你是否经常听到有人对你说：“这不是我的活儿”，“我不知道要干这活儿”，或者“这是谁的活儿？”造成这种混乱都是因为没有明确分工。如果我们知道谁干什么活儿，谁应该承担怎样的责任，就不会造成这种混乱，也会减轻许多压力。分清责任是管理工作的重要内容之一，如能和部门成员协商解决效果自然更佳。责、权、利分清之后就会节省时间，减少矛盾，提高效率，减轻压力。
分工时可以采取以下办法：
·和员工讨论分工明确的好处。
·和员工讨论他们应当在工作中扮演什么角色，起到什么作用。
必要时，清楚地描述你认为他们的工作应该是个什么样子。
·和员工讨论你应该起到哪些作用——问员工，在他们心目中你应该是什么样子。必要时，向他们清楚地描述你的工作情况。
·讨论并就每一个具体职位的职责和功能达成共识。要注意，描述这个职位或工作时，一定要清楚、准确。
·深入探究他们对自己从事的工作的重要性的认识。他们如何看待自己的工作和公司“宏伟蓝图”之间的关系。他们是否认识到关键性的任务与职能的重要意义。如果你和他们的看法不尽相同，说明你的理由，同时倾听他们的理由。
·讨论衡量工作业绩的标准，以及你对每一个职位的期望。
·安排工作时要坚持公正、公平的原则，做到人尽其才，物尽其用。
·明确每一个职位享有的权限，确保大家都清楚他们的权利范围。
·告诉大家每个部门、每个职位的权限。
·一致通过谁履行某项职能、谁负责咨询、谁就结果提出意见、谁提供信息，以及谁做决定。
·就每一个职位的责任与职能形成文件，发给所有员工。让他们认真阅读，然后签名，表示他们已经阅读，并且了解了该文件的内容。
·告知所有员工其他职位的职责。
·每来一个新员工都要安排相应的职位，如有员工调离，该部门亦应及时调整岗位，并制定相关的策略。至少十二个月做一次全面的回顾与总结。
·与有关员工讨论使自己的工作达到大家一致通过的标准的重要性。
·核实员工是否有足够的知识、技能从事此项工作，是否得到有力的支持和帮助。帮助他们在现有岗位上取得良好业绩。
分清职责
在部门内部分清职责至关重要。可以用表分列，使每位员工对自己应尽的义务与必须履行的责任一望而知。经理可以先拿出一个方案，然后和员工一起讨论。也可以和大家一起坐下来讨论。
下面是一些具体做法：
1.拿一张白纸——A3或A4。必要时可以拿两页。
2.这张纸左手那边分列部门最重要的工作和职能（不是六到九个重要方面，而是与每一个重要方面有关的重要工作。你可以分列二十到五十项，越细，职责分得越清，效果越好）。这些工作无需按次序开列。
3.在列出的每一项工作下面，划一条线。
4.从左到右写每一位员工包括你自己的名字。
5.每个名字旁边从上到下画一条竖线，你便有了一张表格。
6.在表格下端，留出空白，以大写字母为符号列出各项工作内容。
P进行活动I提供实际信息或资源C提供咨询意见A提供对活动、成果或进度的建议D决策X不涉及任何事情
7.从表格上第一个员工开始逐项填写。
8.在空格里填写该员工应尽的职责。比如，他的任务就是完成这件工作，在空格里填“P”。如果这个员工的任务是完成该项工作，然后听取大家的意见，并且经常汇报工作进展情况，就填“PCO”。
9.针对从事此项活动的每一位团队成员重复此过程。
10.针对每项活动重复整个过程，直到所有的团队成员的角色都得到描述。
11.同你的团队讨论“角色矩阵”，并为每人发放一份复印件。
12.以年为单位进行复核，或者在你的团队中角色和职责发生变化的情况下进行复核。
代码：
P进行活动 l提供实际信息或资源 C提供咨询意见A提供对活动、成果或进度的建议 D决策×不涉及任何事情
领导还是拖后腿？
你为经理，你需要用产品的质量和数量衡量部门的工作业绩。
用来衡量本部门业绩水平的数据被称之为“业绩指数”。主要“业绩指数”又被称之为“关键性业绩指数”。你在工作中有两种“业绩指数”可以使用。这两种指数分别为“引导性”和“实际”指数。所谓“引导性业绩指数”和各项工作的走向有关。如果能够实现，就会产生理想的效果，达到终极的目标。“实际业绩指数”是指与实际产量或者目前取得的成果有关的指数。
大多数公司在衡量和确定“实际指数”时，有一套完备的标准，但是在衡量“引导性指数”时常常心中无底。“实际指数”告诉你，一个阶段的工作完成之后，是否达到了预期的目标。“引导性指数”则在事前告诉你，有无可能达到终极目标。这样一来，经理就可以及时纠正偏差，采取正确的举措。这种指标也叫“软指标”。经理和工作小组都可以从对“引导性指数”和“实际指数”的研究分析中得到好处。
下面这些例证可以帮助你将“引导性业绩指数”的计算方法运用于你的部门。根据这些方法制定你们自己的“引导性指数”监察表，每六个月和部门成员一起对照此表回顾、讨论、总结这一阶段的工作。记住，仅凭这些指数，无法保证你获得最好的成绩。但是，你的工作情况越接近这些指标，获得理想战果的可能性越大。
“引导性业绩”指数：
·每年需要接受训练的部门成员的数目。
·每年员工参加脱产培训的时间。
·每年要求员工申请脱产培训的次数。
·向员工解释清楚参加培训的次数和理由，对他们培训后的期望也很明确。
·每位雇员每年接受正式的一对一辅导的次数。
·每六个月员工提出的意见、诉出的“苦难”有多少条？
·每六个月员工就如何改进部门工作提出的合理化建议有多少条？
·每年剔除或者减少的毫无价值的活动有多少？
·部门受到的正式表扬的次数。
·每六个月发生多少起不按照大家都同意的程序办事的事故。
·每六个月发生的安全事故的次数。
·每个月减少或消灭的安全事故有多少？
·每年召开的安全会议的次数。
·员工参加安全会议的百分比。
·每个月大家一致通过的新举措贯彻落实的百分比。
·对部门成员相互之间沟通、交流的次数的具体要求。
·每年总结部门工作业绩和表现的次数。
·为消除部门成员不正确看法而举办的活动的次数。
·为消除部门与个人改进工作，创造业绩过程中的隐患而举办的活动的次数。
·为了满足特殊需求与原材料供应商之间洽谈的次数。
·每年部门内部为明确工作业绩的标准、对标准达成共识和检查总结而召开的会议的次数。
·为了改进工作召开比较落后的员工开会并予以帮助教育的次数。
·总结历次会议的效果，检查贯彻落实情况的次数。
·每年明确并同意个人及部门工作重点的次数。
没有目标，技术等于零使一支部队充满战斗力的不是严厉的军官，而是领导人为这支部队鼓足的士气。
哈里·S·杜鲁门（1884～1972），美国第三十三任总统。
悲伤减少了或者阻碍了一个人行动的力量。
贝尼迪克特·斯宾诺莎（1632—1677），荷兰哲学家和眼科医生，《伦理观》，1677。
生产率和士气密切相关，而士气是人们如何看待自己的反应。
如果你能让你的员工正确看待自己，就可以提高他们的士气，从而提高生产率。
霍华德·赫斯特，曼姆菲斯人事协会主席，《人事报》，1986年3月。
士气的主要“要素”是自信，骄傲，注重个人形象，事业心强，决心赢得成功，积极向上，相互支持，充满热情，乐于进取，由衷地欢庆成功。
经理可以做下面这些事情，鼓舞士气：
·分析士气低落的原因——问你的员工。
·允许部门成员就那些让他们不安的事情发表自己的感受。
·请员工提出如何鼓舞士气的建议。
·与高层管理人员讨论士气不高的原因。
·请部门所有成员对影响工作的决定发表意见。
·和本部门尚未肩负重任的员工协调一致，共同工作。
·创造条件让部门成员之间学习新技术。
·平均分配那些枯燥无味的日常工作，不偏三向四。
·在部门成员内部轮换工作。
·讨论如何使工作更有创造性，更具挑战性，更有趣。
·寻找机会对员工取得的成绩表示认可，并及时反馈各种意见。
·既表扬员工取得的良好业绩，又表扬他们在日常工作中所做的努力。
·弄清部门成员对他们得到的认可和反馈的信息有什么期望和感觉。
·讨论认可员工的业绩和反馈信息的途径与方法。
·让员工积极参与确定目标、制定计划和做出决定的种种活动。
·征求员工的意见——人们都希望自己被重视。
·向员工显示，他们的意见和建议已经得到重视并且在工作中被采纳。
·鼓励部门成员为实现公司的宏伟蓝图而努力工作。同时以事实说明，他们的工作为自己和同事们的幸福生活都做出了贡献。
·给部门成员安排对他们来说既是新的挑战又有发展机会的工作。
·允许那些从事枯燥无味的工作的员工发发牢骚，诉诉苦情。采取灵活机动的方法，尽量为他们创造机会，做到人人心情舒畅。
·定期召开会议，讨论工作中存在的问题、员工的需要和他们关心的事情。
·在员工完成任务的时候，要给他们一定的自主权和灵活性。
·确定工作目标之后，在部门内部引进竞争机制。
·取得成功或者遇有重大事件发生时要召开会议表示庆祝。
·遇有员工需要帮助时，要寻找机会予以帮助。
·鼓励交流与沟通。对员工所有的感觉、看法都一视同仁。
·招聘那些态度积极、热爱本职工作的新员工。
没有技术的笨蛋和自己的工具吵架。
中国谚语
杯子是半空，还是半满？
本书已经多次指出，思想制约人们的行为。而担心、害怕是与公司内创造性和革新精神形成抵触的最可怕的力量。经理和他的部门可以用下面的“程序”分析、研究、解决问题，做出更好的决定，贯彻执行那些经过变革的方针政策。为了达到这个目的，经理需要创造一个宽松的环境。在这个环境里，员工愿意说真话，表达自己的意见和看法。
基本原则：
1.所有的看法都应该接受。
2.对表示自己看法、意见的人一视同仁，让他们感觉到你十分看重他们的意见。
3.鼓励所有员工发表意见和看法。
4.鼓励发表不同意见。
5.鼓励员工发表言词激烈但有理有据的意见。
6.鼓励员工发表态度保守但有理有据的意见。
7.不能嘲笑任何人的意见与看法。
8.对任何人的意见不准打击报复。
9.把事实和推测以及个人的意见分开。
10.员工对部门内的任何问题都可以做出自己的回答，也可以提出任何问题。
11.下面四种类型问题中的任何一个都可以提出。
这些问题都与正在考虑的问题、拟议中的变化，以及行将做出的决定有关。
第一类：
·还有哪些事情没有考虑进去？
·为什么人们不喜欢那样做？
·它向员工传达了什么信息？
·你为什么不同意这种做法？
·为什么也许不起作用？
·哪些事情阻碍了正常发挥作用？
·对于我们正在进行的工作，你最关心的是什么？
·这样做会冒什么风险？
·我们的分歧在哪里？
·你担心什么？
·别人担心什么？
·阻碍是什么？
·有哪些限制？
·你内心深处的反应是什么？
第二类：
·我们做了哪些设想？
·哪些事情需要更多的了解？
·哪些事情我们一无所知？
·能提出多少“如果……会怎样”的设想？
·对所有股东会产生怎样的影响？
·我们将怎样克服已经被认定的阻碍和限制？
·将来会发生些什么变化，对这一切产生什么影响？
·哪些潜在的因素将对计划实施形成阻碍？
第三类：
·你喜欢计划中的哪些部分？
·员工喜欢计划中的哪些部分？
·顾客喜欢计划中的哪些部分？
·这个计划显示了怎样的价值？
·它向人们传出了怎样的信息？
·它有哪些创造性？做了哪些改革？
·什么使得它过去运转良好？
·为什么可以运转良好？
·哪些事实已经为我们所知？
·你内心深处的反应是什么？
·我们同意哪些事情？
·我们有哪些机会？
第四类：
·要想使这个计划贯彻执行需要创造怎样的外部环境？
·怎样才能“推销”这个计划？
·要想真正贯彻执行这个计划，你需要什么条件？
·要想真正贯彻执行这个计划，别人需要什么条件？
·要保证这一切成为现实，还需要做些什么工作？
·如何克服那些可以预知的不利因素？
·如何应对那些未知的不利因素？
美在观者的眼里第一眼看到三角形里那句话的时候，你看到的是什么？“Parisin the Spring"？对吗？如果真是这样，你再仔细看看。不过，不要着急。你看到的"Paris in the Spring"，其实和你的视力无关，而是和“感觉的选择性”有关。现在或许你已经意识到，这个句子是："Palies in the the Spring"了（多了一个the）。
如果你让人们看一眼就写下这个句子，大多数人一定会写成"Paris in the Spring"，落掉第二个the。所谓“感觉的选择性”是指你出于本能，只能感觉到那些有意义的东西。在这种情况下，因为第二个多余的"the"没有意义，自然而然被你忽略。推而广之，对人的看法亦如此。你在一个人身上看到的只是你想看到的那些东西。这些东西能够“支持”他们已经在你脑海里形成的印象。如果你不喜欢一个人，你就会用某种眼光看他——横竖不顺眼。如果你喜欢某人，就会用另外一种眼光看他——越看越喜欢。