如何评价本部门工作？
你领导的部门工作效率如何？可以用下一节的评估原则来评定部门或者小组的工作。使用这些原则前，首先要确定你和你的部门是否“成熟”到可以应对任何评估结果。还要确定，是否准备以此为契机，改进工作。因为，做了评估却不采取措施，会严重地损害你的信誉。你需要有一种积极向上的精神，把批评看做改进工作，以利再战的机会。
解释你要做什么，为什么这样做。告诉员工，这样做将帮助你确信部门成员工作都不错，士气也很高。告诉他们，你打算如何面对评估结果，就这件事情是否在部门内部保密达成共识。如果大家一致认为应该保密，就要重新考虑本部门是否有能力自己做出客观的、实事求是的评价，或者是否担心产生不良反应。
告诉他们，作为部门领导，你要对本部门的业绩、员工的士气和生产效率负责。但是，如果需要改进工作，却得不到部门成员的支持与合作，终将一事无成。要求大家对工作业绩评价时要诚恳，公平。
如何改进工作□评估原则包括60条。每一条都和部门的工作效率有关。
·满分420。如果部门工作业绩评估结果低于420分，不要着急，因为420只是一个理想的分数，很难有哪个部门可以真的达到420分。但是，它确实给了我们一个奋斗目标。
·下面是评估标准，可以用这个标准和你的部门对比，打分。
60一120坦率地说，许多人希望早一点退休再获“新生”。
121—180啊，你说部门工作？那是些什么工作？
181—240哦，你还有许多许多工作要做。
241—300好了，你终于看到隧道前头的亮光了。
301—360不错，相当不错。你这个部门搞得很好。
361—420祝贺你，你这个部门的工作非常出色。
·部门所有成员都要参加评估。
·把每个人的总分加起来算出一个平均分。
·把每个人每个项目的分数加起来，算出每个项目的平均分。
·记下分数差距太大的那些项目。比如：1、2、6、5、3、1、6、2和5。在部门会议讨论，为什么同一个项目之下，分数会有如此大的差异？要求员工再认真评估一次。
·现在集中精力研究分数最低的五项。
·和员工们讨论，为了达到改进工作的目的，需要做哪些事情？
哪些事情由你来做，哪些事情由员工来做。要强调指出，为了改进工作，你需要他们的支持和合作，反过来也一样。
·制定一个由你或者部门成员贯彻执行的行动计划，说明谁什么时候做什么。
·大家一致通过，比方说，两个星期开一次“碰头会”，检查“行动计划”的落实情况。所有成员都要举出具体事例，说明他们在改进部门工作的过程中，做了哪些事情。
·会议期间，要带头向大家介绍你做了哪些工作。然后请员工举例说明，并讨论他们做出的贡献。
·每两星期左右举行一次这样的会议，直到前五项指标得到充分讨论，大家都满意为止。
·现在再集中精力讨论平均分数稍高于上述五项的另外五个项目。要注意，许多项目之间都有关联。因此一个方面改进了，与之相关的那个方面也必然会改进。认真研究一下，这五个项目是否需要改进，如果不需要，再研究另外五个。
·如此反复分项目研究，直到六个月后，再开始下一轮的评估。
·继续按照这个周期进行评估，但是随着工作不断改进，会议可以逐步减少。
衡量部门工作业绩的标准评定范围
坚决不同意不同意部分同意态度中立有条件同意同意坚决同意下面是你和你的部门评定部门工作业绩的标准：
1.对所有员工一视同仁，不偏三向四。
2.部门内部提倡创造精神，调动广大员工的主观能动性。
3.每个员工的工作都达到了大家一致通过的标准。
4.艰苦努力和卓越成就都得到应有的承认。
5.工作中存在的问题和争议都能明朗化并且得到及时解决。
6.可以表达自己的任何意见，不必担心被打击报复。
7.大家都言行一致。
8.诚实在单位内部得以充分的展示。
9.人们都乐于倾听我的意见。
10.部门内部相互信任。
11.我们经常相互承认各自的工作业绩并且反馈有关信息。
12.谈话过程中，大家很少插话，打断对方。
13.我们经常开诚布公地表明需要什么，希望得到对方怎样的帮助和支持。
14.即使是通过无记名投票的方式做出的决定，也坚决照办。
15.部门成员之间的沟通、交流效果显著。
16.我们经常设法帮助部门内其他员工。
17.不存在“一言堂”，谁都有权发表意见。
18.有权对已经形成的制度、条例提出改进意见。
19.上级允许我们通过各种方法改进工作。
20.部门会议效果明显，有一定的价值，大家都愿意参加。
21.愿意花时间明确部门的工作目标。
22.大家都明白自己的职责和应该起到的作用。
23.个人目标和集体目标一致。
24.有关领导向我们及时反馈部门的业绩。
25.部门做出的努力和取得的业绩都得到承认。
26.部门的目标经过努力是可以达到的。
27.为了实现部门的目标，我们都出谋划策，做出了贡献。
28.工作重点十分明确。
29.每天的工作任务都很清楚。
30.部门成员忠诚于本部门的利益。
31.工作中出现问题之后，大家从中吸取教训而不是相互责备和推诿责任。
32.员工积极参与决策活动，对形成的决议努力贯彻执行。
33.对已经变化了的环境既有灵活性又有原则性。
34.员工总是积极贯彻执行部门会议上做出的决定。
35.大家总是对如何不停顿地改进部门工作予以关注。
36.大家都认为，应该在提高部门工作效率的过程中发挥自己的作用。
37.做决定前，对议题展开深入全面的讨论。
38.相互之间取长补短。
39.大家相互之间总是“补台”而不是“拆台”。
40.勇于承认错误，因为大家都知道，不会有人事后拿你的错误作为攻击你的把柄。
41.大家都乐于和别人分享自己的成功，同时承认别人取得的成绩。
42.员工都认为可以把自己的本职工作做好。因为，部门里别的同事也把工作做得非常好。
43.愿意和其他部门协同工作。
44.遇有困难，大家总是相互帮助，相互支持。
45.部门里没有那种专门喜欢破坏捣乱的“小团体”。
46.其他部门愿意和我们协同工作。
47.部门成员能从别人那里及时听到关于自己工作业绩反馈的意见。
48.员工能够得到经理的帮助。
49.部门成员之间如果发生矛盾，能够公平合理地解决。
50.员工认真遵守各项规章制度和工作程序。
51.大家都欢迎单位内部轮换工作。
52.在部门里人尽其才，物尽其用。
53.经常把部门工作作为一个整体进行评估。
54.大家都明白部门内和部门外“顾客与供货商”关系的概念。
55.部门成员有足够的技术能力和专业知识做好工作。
56.大家都明白其他成员在创造业绩中起到的作用。
57.我们有能力实现目标。
58.我们的经理可以代表我们的观点与利益和其他经营管理部门协调工作。
59.领导和经理在部门得到应有的尊重。
60.人们都愿意为自己的行为负责。
部门的价值每一个公司都有自己的文化——做事情的方式。这种文化反映出管理人员的价值，他们制定了指导公司如何运作的政策。
这种文化也显示了员工的价值，因为正是他们贯彻执行了这些政策，使整个公司运转起来。
对于一位经理，认识到这一点很重要。如果你想让员工继续努力改进工作，他们自觉自愿地去做效果会更好。而那种违背员工意愿的行为只能“适得其反”。或许你会威胁他们、处罚他们，可是那样做会付出多么沉重的代价呢？被你惩罚的员工会破坏你做过的种种努力，干活儿的时候不讲求质量。半心半意地做事，或者根本就不做。
在“公司文化”之内，经理可以在自己的部门或者工作小组再创造一种“亚文化”。换句话说就是，在我们的部门内应当妥善行事。哪些事情被部门成员珍视并且成为他们推动部门创造良好业绩的动力呢？
经理可以运用下面的方法检验“部门文化”。使之成为积极的、可以鼓励员工创造最佳业绩的“文化”。
1.运用“部门评估”表。请每一个部门成员选择最重要的十项，做一番衡量。
2.请他们给每一项的重要性打分。最重要的十分，次重要的九分，依此类推。
3.将部门成员（包括你自己）选择的前十项汇总起来，确定对整个部门而言最重要的十二项衡量标准。
4.这项工作的具体做法是，把每个员工打的分数加起来评定。分数最高的那一项是最重要的，第二高的是次重要的。依此类推。
5.和部门成员一起评估分数最高的那项。回答下面这个问题：为了更好地展示这件工作实际上反映了我们部门内部做事情的态度和原则，我们需要做哪些工作？
6.共同制定一个工作计划表，并就管理程序以及如何贯彻执行这一计划达成共识。
部门评估表
·一直保持良好的沟通和交流。透明，诚实。
·相互支持。
·具有创造精神。
·目光远大，目的明确。
·相互信任。
·及时反馈信息，承认员工业绩。
·注意技术分享，共同发展。
·敢于承担责任，善于保持平衡。
·幽默。
·尊重别人。
·平等。
·注意伦理规范。
·注重学习。
·负责。
·注重多样性。
·共挑工作重担。
·给予及时的指导和支持。
·善于解决矛盾冲突。
·不断改进工作。
了解你自己公司里，部门的工作总有改进的余地。奇怪的是为什么有的人认识不到自己对别人甚至对整个部门起到的作用。
大多数部门领导都认为自己是很好的领导人。许多情况下，人们也确实认为他们是不错的领导。部门成员最重的任务之一是让自己的言行有助于部门工作的正常运转。
部门成员包括经理可以用下面这些标准衡量自己对部门工作做出了哪些贡献：
·当你和别人在你做的某项工作上发生了争执，那人声称由于你的原因给别人造成了麻烦，你就应该设身处地，“换位思考”。想一想，你为自己的辩解有无正当理由，或者因为你已经认识到他们说得对，自己心生“挫折”之感？也许你的行为确实给别人造成了麻烦。
·你自己错了，就要勇于承认错误，襟怀坦荡，做出让步。
·允许其他部门成员发表不同意见，和部门同仁共享你的主意。
·自觉地、主动地为部门做贡献。
·你的任务完成之后，要主动帮助别人找事儿做。
·主动积极承担任务，即使你并不喜欢这项工作。
·鼓励别人努力工作，推动整个部门创造更好的业绩。
·确保你的任务完成之后，全部门工作更好地运转。
·其他部门成员面临压力时，你可以提供帮助。
·容忍同事的缺点和不足。
·帮助他们克服这些缺点和不足。
·气氛紧张时，保持幽默感。
·感谢那些危难时刻帮助过你的同事。
·说话、办事前要仔细想一想，你说的话、办的事对同事们会产生什么影响。
·同事遇到困难时要积极帮助他们。
·履行公司决定，推动本部门工作。
·明确你自己以及部门其他成员的职责。
·为了实现共同的目标，义无反顾地帮助别人。
·即使自己不同意也要服从部门的决定。
·鼓励部门成员。
·对部门工作提出建设性意见。
·记住，每一个人都在尽自己最大的努力，按照自己的信念做事。也许你觉得他们的信念有局限性，但这信念仍然是指导他们行为的原则。
项目经理的职责作为经理，有时候上级会派你参加一个项目，或者领导一个项目。
下面这些办法可以帮助你成功地完成一个项目：
·分析研究和本项目有关的种种事实——项目的重要性。
·反复研究遇到的问题，确定争议的核心和原因。
·确定项目的目标和完成这些目标之后的结果。
·研究制定工作业绩的指标或者说标准，从而成功地完成这个项目。
·研究可能使用的策略。
·分析每一项策略的弊端。
·明确任何一位能够影响这个项目成功的人及其应尽的责任——做决定、提供信息或者别的行动。
·在脑子里想出该项目涉及到的种种活动，必须完成的任务和完成任务之后要起到的作用。
·制定主要工作关键性的业绩指标。
·确定完成该项目过程中，谁做什么、提供什么，或者获得什么。
·提出建议——对顾问、承包商和供应商等的要求。
·仔细研究，评价，谈判，最后决定标底。
·明确参加该项目人员的责、权、利，从而真正做到各负其责，互不干扰。
·明确高风险项目和其他不确定因素。
·明确在策略上需要加以控制的要点，及时发现问题，解决问题，以免项目受到重大打击。
·建立避免发生事故，纠正错误的应急机制。如果……那么……
·明确可以内部进行合作的领域。
合作的性质是什么？有哪些具体要求？
·准备相关文件——政策指南、工作程序和研究资料等。
·确定召开会议的时间。
·准备文件（项目行动计划），提供必须的信息。包括给参加该项目的每个成员发一份时间表。
·选择、培训人员（根据要求）。
·向所有与项目有关的股东呈送政策、程序、文件，提供信息。
·指导项目各种活动，明确任务和各部门的职能。
·注意监察重点工程的进展情况。
·注意监察参加该项目员工的业绩，及时评估该部门的工作效率。
·及时纠正工作中出现的偏差。
·比较项目实际战果和预期成果，并就比较结果做出评价。
·写总结报告。
·实施将责任转移到用户和顾客身上的计划。
·对该项目取得的成果跟踪监察、回访。
·将该项目取得的成果及时通报给所有的股东。
·感谢所有参与项目的员工和为之做出贡献的人们。
不要看我……强烈的自我意识让人相信他不会出错。没有自信自然一事无成。
巴尼斯（1892～1982），美国作家，《森林之夜》，1936。
玫瑰就是玫瑰，就是玫瑰……
戈特鲁德·斯泰因（1874—1946），美国作家，《神圣的艾米莉》，1922。