摘要
对于个人来说，多元化工作包括我们知道什么、我们如何去做，以及我们如何去感知，也即用脑、用手和用心。这三者是相一致的，当我们将注意力集中到其中的任何两项时，剩下的一项也必然会被注意到。
首先，随着我们对身边不同于我们的人们的了解，多元化变革就在头脑中开始了。接着，这一变化会一直进行下去，不断地改变我们的行为（所谓的“手”），使我们与那些人的相互影响更加有效，他们与我们文化背景不同，语言不同，交流方式不同，甚至在与我们的相互影响中得到的体验也不同。然后，当我们与这些人建立起友好的关系时，多元化变化引起了我们内心情感的发展。
多元化变化还意味着，作为不断学习和成长的个体，我们必须要经历一系列的发展阶段，我们每处理一桩重要的不确定事件，我们就向前迈进了一步。这种发展包括一开始对不同于我们的人持消极或中性的态度，随着交往的加深，逐渐接受并尊重他们，最终对我们所接触的人身上的不同之处作出积极的评价。在这一点上，我们抓住了团体和个人的不同之处，避免陷入陈规旧习的陷阱。
在一个有效实施多元化管理的组织，人们体验到了生活质量的提高。在将多元化评价为“为员工提供同等机会”的激励因素的思潮中，泰勒·考克斯总结了提高工作绩效的几个要点。“机会均等”意味着受益者并不局限于机会均等政策中列出的群体。一旦政策所包括的多元化变化付诸实现，每个人都会从中受益，过上质量更高的生活。并且，高级经理们往往发现，在参与个人多元化工作后，他们的领导能力得到了提高。所处的组织也得到了发展，下文将举例说明这一点。
多元化对团体意味着什么当一个团体对未来有多种预期，并对这种多样性进行评价时会发现，许多所期望的结果产生了。在团体致力于实现其目标和目的的过程中，多元化提供了一条获得大量知识、技能和能力的捷径。这样来评价多元化，才谈得上协作。事实上，也只有在多元化存在并且受到欢迎时，协作才可能实现。这时，不同的个别合作者就可以相互取长补短，产生实实在在的结果，而这在同质的合作者中是不可能出现的。
反之也是同样道理：在缺乏多样性的团体里，大的错误频频出现，机会被白白错过，而在具有多样性的团体中，这些都可以避免。在新闻媒体和市场营销学著作中很容易找到这类费钱不讨好的例子，例如：
·通用汽车公司在西班牙语国家销售No va牌小轿车时遇到了困难，因为“No va”在西班牙语中的意思是“不走”。如果通用汽车公司有一个懂西班牙语和西班牙文化的雇员提点建议，通用汽车公司本来是可以省一大笔钱的。
·麦当劳餐厅由于在以色列销售不符合犹太教清规的乳酪汉堡而受到了广泛的抵制，因此遭受了巨大的经济损失。
·格伯（Gerher）婴儿食品公司在进军非洲市场时使用了印有黑皮肤婴儿图案的标签，结果该产品的销售量非常低。原因是那里的消费者认为标签上印的应该是商品，而不是消费者本身。这件事给格伯公司造成的损失是巨大的。
但同时也有大量巧妙运用多元化管理的公司的成功例子，如：
·肯德基在以色列推出的符合犹太教清规的炸鸡腿获得了成功。
·奥尔德·埃尔·帕索公司（Old E1 Paso）的墨西哥产品生产线在该行业中多年位居第一。
·在联合航空公司安装了西班牙语电话订票线路后，搭乘该公司飞机的西班牙语乘客直线上升。
·雅芳化妆品公司在雇用了非洲裔美国入、拉美裔美国人和亚裔美国人从事销售和营销工作后，公司的收入得到显著增长。
·皮尔斯伯里公司和克拉夫特一通用食品公司都说，在雇用了多种文化背景的市场营销和相关专职人员后，公司在非裔美国入和拉美裔美国人市场的份额获得了增长。
毫无疑问，这些新闻故事和轶事喻示着多元化前景所带来的巨大利益。从事多元化管理的专业人员有幸接触到一些优秀的实证研究，这些研究显示了多元化对团体绩效的潜在和现实的冲击。在此我们简要地回顾一下这些发现。
早在30年前，伊利诺伊大学的哈里·特里安蒂斯就在实验室中开始了这方面的研究。他的研究表明，受过同样培训的情况下，在政治上有着多种预期的团体的表现要比同质团体好。7年以后，罗伯特·C·齐勒回顾了有关小型团体行为的工作之后总结说，在完成复杂任务方面，具有多样性的团体要比同质团体的表现好。
80年代的研究提供了更多的经验证据。1986年，南希·阿德勒在有关协作的一篇著作中谈到，具有多样性的小组的表现决非一般。阿德勒还描述了小组发展的若干阶段，以文化的统治开始，继而是妥协，最后以协作告终。只有多元化的小组才能达到协作的最高水平。此外，据1989年的《商务周刊》报道，包括男多元化趋势女成员的投资俱乐部的收益率（10.4％）比单纯拥有女性或男性成员的投资俱乐部的收益率（两者分别为9.1％和8.7％）要高。
在90年代，我们发现很多组织以严格区分职能的组织结构向跨职能小组的组织结构转变。研究这种转变的顾问在非正式报告中指出，产出中的10～15％缘自这种变化的结果。而且，如果跨职能小组成员的年龄构成呈现多元化，所带来的产出增加会更多。例如，总部位于亚特兰大的托尔斯·佩林咨询公司的罗伯特·拉蒂默报告说，在通用电力系统中，年龄构成多元化的跨职能小组带来的产出贡献是21％，而同质小组的产出贡献只有13％。
这些资料支持了以下这一观点：随着这一领域研究的进一步开展，具有多样性的小组在质量上和数量上都更具有持续增长的潜力——至少从理论上讲应当如此。
多元化对组织意味着什么在组织层次上，有关多元化带来的影响的研究大部分是定量的。在70年代有关这方面的著作出版得不多，80年代最重要的著作是1983年出版的《变革的主人》（The Change Masters），作者是罗萨贝斯·莫斯·坎特。她在这部著作中收集了大量组织的案例，并且证明，在研究到的20年里，有着先进的人力资源管理（包括实施机会均等行动计划）的公司的获利能力明显高于其他公司。
20世纪80年代后期，罗伯特·c·利弗林和丹尼斯·J·克拉弗茨分别进行了这方面的研究，如果框定5年或更长时间的话，两人得出了相同的结论。他们都使用了一系列指标，如销售额增长率、利润增长率和衰退经济中的绩效等。
这样到90年代为止，已经有了大量的像坎特、克拉弗茨和利弗林所从事的这类研究，还有一些人则把研究重点放在特定的差别上。例如，海德里克和斯特拉格尔斯（Heidrick and struggles）研究咨询有限公司只研究种族和性别问题，该公司发现，有两个或更多的女性或“少数民族”董事的公司比其他公司更有可能进入《财富》杂志的“最受人崇拜的公司”名单。