摘要
本章所讨论的内容是多元化变革过程，主要针对那些对多元化变革的渐进过程在总体观察上感兴趣的读者，着重关注组织发展过程中所采取的各项行动。本章尤其适合于那些对以研究为基础的发展模式不太感兴趣的非多元化专业人员读者。为此，我们所提供的在总体观察上的成功模式对多元化活动的5个阶段进行了概述。此外，本章还包括一些简介性的短文，对该过程的各个具体方面作进一步的阐述。
多元化变革过程的5个阶段为：（1）认识期；（2）转变期；（3）适应期；（4）制度形成期；（5）调整期。
认识期
许多开展多元化活动的组织都体验过对多元化活动的某些形式的强烈反对。白人男性通常就是这种反对的一个根源；另一个根源是公司内部或外部的股东，他们认为一些特定的群体（例如：男、女同性恋者）决不应当是多元化定义的一部分；第三个根源就是那些长期受压制的群体，他们在受到联合抵制或诉讼压力的组织中重新感到了强大，这些群体都希望马上变革，如果多元化工作不能产生他们所期望的变革，就会遭到他们猛烈的抨击。
通过全面完善的准备工作可以避免这些反对或将其减少到最低的程度。以下是多元化活动的准备工作中针对这些反对的5项预防性措施：
1．在学习过程中对组织中最初的变革人员进行指导，使他们积极地参与对多元化的定义、将多元化与组织的愿景相结合、发展方向的确定以及他们个人的多元化工作的开始等过程。
2．与所有雇员共享多元化需求评估的结果，并对可能或将要被作为结果的具体行动进行交流。
3．设立组织论坛，雇员们可以提出问题、分享其共同关心的问题、对变革过程进行讨论，而不担心会遭到报复。
4．使员工们保持与多元化过程同步发展，经常提醒他们其中对他们的利害关系。
5．以一种积极的、不具威胁而充满尊重的方式与员工进行多元化信息方面的交流。能使其成员从一开始就感觉到他们是多元化过程的一部分，组织的这种能力对于多元化过程的成功开始也是很关键的。
建立意识的一个实例能源工业领域的一家国际性公司在20世纪90年代早期开展多元化活动，公司为这项工作的开展提供了人员、资金和物资支持。由一小组内部专业人员与经过挑选的外部咨询人员合作，共同对这项活动进行设计，其工作包括需求评估和精心设计的培训，高级管理人员也参加了早期的培训。成功地开展这项工作所要求的其他因素也都已具备。
然而，很少有例外地，参与设计与最初的实施只限于经过选择的个人和群体。虽然有关这项活动的新闻早已出现在公司的通讯上，但对于大多数的雇员来说，对这项活动的参与仅仅限于参加培训。公司花了3到4年的时间才使这项工作度过了早期阶段。
在这3到4年里，公司在这项工作上受阻的原因就是雇员的参与不足，以及在多元化与公司结构改革和再造工程等主要活动之间缺乏联系。随着对这些设计中的缺陷的重视，员工的参与扩大了，与其他变革建立了联系，这项工作的发展势头也增加了。
到1996年，公司通过建立多元化委员会、特别工作小组、组织培训、与雇员们广泛的交流以及意见共享过程，使多元化工作在很大基础上得到了雇员们的支持。
转变期
在转变阶段，组织开始将多元化意识融人其日常运营中，当一个组织中的成员对多元化价值产生了依赖感时，说明已达到了这种融合。虽然许多组织在其报告中包括有多元化的内容并对其价值进行了描述，但大多数雇员却发现难以将报告中的内容转变为实际的行动。
在转变期间，高级管理层的期望也可能会增大。经理们和其他变革人员（通过评估）一旦明确地确定了多元化问题之所在，他们就会积极地尽快去“解决”这些问题。为了能成功地解决问题，经理们必须懂得建立一个良好的转变阶段。
对变革的了解组织一旦完成了一项多元化需求评估，就必须将评估的结果与所有的雇员共享，它也必须将这些问题按轻重缓急排序并将之与雇员进行交流，使他们可以了解应先处理哪些问题。还必须有一个可看得到的长期的承诺，以便对组织中每一个参与者都产生积极的影响，因为每个人都期望得到一些个人的利益。此外，每一项主要的多元化活动必须有后续所进行的交流对其支持，以保证雇员们能随时了解组织的发展情况。
与雇员们共享评估期间所收集到的数据资料可以向他们表明多元化问题与组织中的每一个人都有关，可以使雇员们了解其中哪些问题是为了他们的，这些活动对他们个人有怎样的影响。
最后，鉴于变革对每个人来说都是困难的，因此，组织在这点上进行“额外的交流”，使所有的雇员都能积极地看待他们周围发生的事情是很有必要的。
多元化活动的实施接着，组织就必须制定一项将诸如企业计划、人力资源计划、质量、教育培训、网络、委员会和定期出版的通讯等各不相同的工作紧密地结合在一起的战略，这些工作应当相互依存，应高度重视它们的相互配合，以保证组织总体目标的实现。这样一项全面的计划，其组成包括：
·分析评估所获得的数据资料，对各种需求的轻重缓急排序以确定应首先采取什么行动。
·制定一项交流战略，向雇员通告每一项活动及其总体目标和它与其他各项工作有怎样的联系。
·确定每一项活动与机构总体目标的具体联系。
·确定一套衡量方法以及如何将其用于对整个活动的进展和活动中个人的工作情况进行监控。
在转变阶段，主要的管理职责就是制定战略计划，计划的制定与组织的目标、对每项活动的不断的维持、雇员支持的发展、对反馈的关心以及根据需要进行修正和适应等相联系。
多元化活动的制定任何活动的成功都依赖于如何更好地对其进行管理。有一些组织希望仅仅通过开展多元化培训就能够解决他们的问题并能从多元化中受益。但是，对每一项活动不断地进行监控和管理，对图表9—1多样化的综合性战略于多元化活动的制定并推动其过程向前发展，是必不可少的。另外，也需仔细留意内部和外部的各种变化，以便在必要时对战略进行修正。
例如，在一个组织中，建立意识的培训很明显已实现了其主要目标：雇员们已认识到多元化是组织的一项目标，对多元化的概念以及多元化过程的基本原理也都有了较好的理解。
为了进一步向前发展，该组织需要将未来的培训与具体目标的实现联系起来。顾客拓展部门认识到，他们所面对的顾客群体变得更加多种多样，而为顾客提供服务的人员构成仍很单一，对种族多元化的顾客的生活经验缺乏了解。当顾客与公司打交道时，他们在公司的工作人员中看不到种族或性别多元化的存在。
除了在顾客眼中没有一个多元化形象以外，公司的工作人员也缺乏在新的市场中有效地开展工作所需要的意识和技能。