8．创意来自GE的每一个员工
开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。
新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意一寻找更好的方法。同时，韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标。而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。”
9．建立顺应时代的企业文化和价值观
每个组织都需要有价值观。你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项。目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是公司决定职员晋升的最重要的评价标准。
企业文化与价值观是企业管理中最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以估量的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上劲，即使是革命性的领导者。通常也会将改革文化放在最后阶段。但是文化一日未变，改革转型便一日未完成。在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性理念。这些方法合起来足以使理念转变成为可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。
10．培养团队和建立信任
关于授权的问题，韦尔奇觉得有两点很重要
第一点是人，一定要花时间来培养人才。韦尔奇30％～40％的时间都花在沟通、管理和领导上，指导员工，判断谁是最好的领导，怎样让他们做得更好。所以说。韦尔奇的工作之一就是创造其他的领导人，这样韦尔奇就可以有一个团队，韦尔奇知道这个团队能够让公司成功。并且他们彼此信任。因此如果你有可以信任的人，你就能够运营一个很大的公司。而且你知道，整个公司的目标是一致的，你可以做你想做的任何事情。GE公司最高层的6位领导人都是韦尔奇本人亲自挑选的。
第二点就是：要有很好的信息系统能够让韦尔奇每天了解整个公司的详细数据。韦尔奇可以随时了解公司的财务情况以及其他方面的情况。这个系统就是让信息能够充分流通到公司的最高层。韦尔奇如果察觉到某个管理者向他隐藏实情的话，他会立刻把他开除。韦尔奇认为，必须要确保能了解公司所有的问题，必须能够立即看到这些情况，而且是一切未经过滤的真实情况。
与小公司相比，大公司更要注重诚信。韦尔奇不是自己亲手签每张支票，韦尔奇也没有办法查看每位员工的打卡记录，韦尔奇底下有30万员工，韦尔奇不可能事必躬亲。因此和小公司比起来，大公司更要靠信任来运转。任何违背信任的人都不能在GE公司继续干下去。
11．从错误中学习
韦尔奇总是学习新的东西，他经常到全球各地去，领略不同的地方，结识不同的人，交换新的意见和想法。韦尔奇不是闭门造车，他不会拘泥于自己的方式而不去了解新的动向，他会通过学习，了解环境，来给公司确定未来的方向。如果他对未来的方向判断出现了错误，那么他就要丢饭碗了。作为一个领导者来说，你必须要能够学会如何选择，如果你选错的话，就要承担责任。韦尔奇花很多时间到世界各地访问，跟客户进行交谈，也同自己的员工交谈。他不断地了解有什么新的趋势，有哪些新鲜的点子，不断地拓展思维和对未来的设想。对于错误，韦尔奇可以容忍，每一个管理者都会犯错。韦尔奇自己在职业生涯中也犯过错误。韦尔奇不能容忍的，是那些不愿意从错误中学习的人。
经典案例B——郭士纳领导下的lBM以服务制胜
IBM的成功给我们带来了这样一种认识，未来的世界中，只有创新和服务才可能成为企业制胜的王牌。信息技术的革命和全球化的推进，已经使得传统制造产业的利润越来越微薄，这种潮流不可阻挡。20世纪80年代后期作为计算机硬软件制造业领军企业的IBM，遭遇到戴尔、惠普、康柏、英特尔、微软、Sun、Oracle、EMC等新生科技制造企业的多重竞争，硬软件的利润逐渐降低，规模庞大的IBM公司无法在这种过低的利润下长期维持，市值从一千多亿美元直降到三百多亿美元。
到了1992年IBM更是亏损了创纪录的50亿美元，如何拯救蓝色巨人IBM呢？IBM的大多数管理层把IBM困境的根源归为技术缺乏先进性和新公司的激烈竞争层面，企图通过传统的技术革新恢复IBM的活力和自信，但这些却没有涉及问题的关键。
使用传统的技术革新的方法当然可以在短时间内为IBM迎来创收，IBM的技术始终是最好的，在这点上其他企业还无法与IBM抗衡。
但这却不能保证IBM能长期地获得高额的回报，IBM需要开拓新的增长业务。
IBM新上任的总裁郭士纳，并没有被IBM表面的危机蒙骗，他吃惊地发现问题的关键是：科技业的商品化趋势使得软硬件业务利润率都受到了威胁。然而在困境之下的IBM管理层所关心的却不是客户或者财务目标。郭士纳的目标很简单：改变所有这一切。郭士纳为IBM制订的新策略是靠“服务”抓住客户，通过主动的服务来满足客户的一切需求。在周围的人中，他找到了一个同类，即帕米萨诺。当时，帕米萨诺是IBM服务部门的一名高级官员。在郭士纳的领导下，IBM向服务转型并改造了整个产业。
郭士纳使得IBM的产品和服务更加有条理化。郭士纳的方法之一就是打出财务牌，这种大胆的会计手法受到了广泛的批评，郭士纳抵挡住了来自各方面的压力。但此举确实保证了IBM的赢利。他最重要的措施是：IBM撤出商品化领域，转而突出服务业务，这确实是天才的举动。
这一战略使得IBM在不久以后的科技产业滑坡中受伤最小。20世纪90年代末。IBM股价基本不变，而Gateway股价下降了91％；康柏下降了55％；惠普下降了48％。甚至各领域的龙头也无法幸免，思科股价下降了64％；EMC下降了69％；英特尔下降了29％；Sun下降73％。
有些公司能靠自己的技术实力恢复过来，有些就只能效仿IBM了。
IBM的成功没有依赖于对新技术商品化，增长最快的市场不是IBM的强项。但IBM就是依靠自己创新的服务，在萧条的技术经济时代中实现了公司的大跨越。这个科技公司的不景气时代如今还在延续，很多的企业都很保守，而IBM大概会一直等下去，等着科技经济复兴的那一天。如果经济出现反弹，客户将重新对新发明产生需求，那么IBM会告诉所有的人：IBM的技术以前是最好的，现在不但技术是最好的，服务也是最好的。现在，创新产品的战略已经在IBM的下一步计划中了。竞争将主要在IBM和微软之间展开，IBM将自信地迎接挑战。
IBM又开始上路了，可是设想一下，如果没有郭士纳，IBM能够走出亏损的局面吗？是郭士纳，使IBM进入了良性发展的循环轨道！可见一个卓越的领导者对于企业的重要性！
如果你的企业一直徘徊在亏损的边缘，而你一直难以找出因由，不妨考虑提高自身的领导素养，并多学习管理案例，从中汲取达到卓越的“营养成分”！