2.管理不是一件纯粹的事情，管理的另一个方面是领导在管理上。韦尔奇的方法有他独特的地方。最为著名的是“聚会”、“突然视察”、“手写便条”等。韦尔奇将“突然”行动当成了一个普遍有效的管理技巧，在他看来“突然”的价值是让人惊奇的。他每周都突然视察工厂和办公室。匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。
韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从高层下属到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以强烈的亲切和自豪感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。手写便条的另一个作用是鼓励和鞭策员工，员工对于企业领导者亲手书写的任务总是给予格外的重视。而同时，韦尔奇还经常通过便条告诉部下该做什么事。
韦尔奇认为领导者最重要的职责是挑选最好的人才。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他的“员工分类曲线”理论：韦尔奇认为，一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线。即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里面的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的则应该马上被辞退。
3．无边界行为，无边界企业
韦尔奇一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师，虚心学习。他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六西格玛思科和1Triolov帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中。而且。
面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新、最好的东西，为我所用。”GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”能有超过1／3的CEO都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织里，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话写好一份e—mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革。提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡。
韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造一致性。“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通和找出好想法的“高墙”。
韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板。墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作。群策群力的方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
4．精简、速度和自信的重要性
“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简洁和自信。
韦尔奇相信。自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速地应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。
韦尔奇认为“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有管理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么：而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度。韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。
5．在分权体制下塑造员工自信心
培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前GE的组织结构就像一个车轮。轮轴是总裁和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是GE的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使GE长久不消的官僚习性除去大半，从而创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。
同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，GE成立了企业主管委员会（简称CEC）。CEC由GE的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。
会议的目的是分享最佳的营运做法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。现在GE的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。
6．实施严格的质量管理战略，用六西格玛消除一切误差全面实施六西格玛质量标准。在20世纪80年代。六西格玛规定了GE员工应如何工作。如今六西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。GE把“六西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，GE通过此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷与不足。
实施六西格玛，GE靠的是经过严格培训的称为“黑带大师”和“黑带”的主管来带领及指导员工，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。
7．激励有想法的员工
韦尔奇认为他一生中最伟大的成就在于培育出大量的杰出人才。
韦尔奇说：“这是一家由众多杰出人才管理的公司。我最大的功劳莫过于成批地物色杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明，非常杰出，他们在GE如鱼得水。”韦尔奇的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。
对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质。即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energize）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Exceute）——不断将远见变为实绩的能力。
“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。
我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”韦尔奇说。