如果你想成为不败经理人，你需要在谈判中掌握谈判的开始和结束，将那些繁琐的谈判过程留给别人。
当我写出这个问题“你是不是谈判高手？”时，我期望听到一个又一个的不败经理人告诉我残酷的谈判故事，在那里他们得到了想要的每样东西，让对手流干了血。我期望着自信——甚至是骄傲自大。我得到了一些，但远不是很多。和我讨论谈判问题的高级职业人都说他们认为自身不善于谈判。Burns&；McI）onnell公司坚定而坚强的首席执行官戴夫·拉夫说：“我从来没有成为我想达到的优秀谈判者。”他补充道：“当我完成了，我总是想知道我离开谈判桌多久了。”事实上，拉夫先生开玩笑地说：“假如双方都不喜欢它．那么它可能就是正确的交易。”你可能没想到那位自信的前音乐家（曾经在国内旅游，并且在四十岁时表演“今天”）说出这种话。
拉夫的搭档——帕森斯·泊瑞克埃豪夫工程公司的汤姆．奥尼尔坦白地说， “实际上，我认为自己不善谈判。我太诚实，喜欢切中要点。谈判总是喜欢拖延”。其他高级经理人说得也几乎一样。即使那个受人尊敬的成功参议员约翰·丹佛斯，他有时候代表处于道德困境中的公司解决问题，叹息说政府“在我试着完成一次交易时总是好像打败了我”。他的客户并不这样觉得——他们爱他和他所得到的结果。但是，像其他成功的经理人一样，他总是这样觉得。
高级经理人真的不仅不爱谈判，而且也很不善于谈判吗？当然，他们不喜欢。高级经理人确信而真诚地表达了对谈判的鄙视。
然而，在和这些领导者的同事谈话之后，我推断出不败经理人在谈判上的自信程度比他们所承认的或者甚至相信的要高。他们中的大多数人在获得权力之后成功地建立了组织。你如果不和顾客、供应商、合资企业主和接管对象谈判获得有利的关系，你就不能扩大商业或类似的组织。因此可以设想，一流的职业人在谈判方面比他们假装出来的要优秀得多。为什么他们不喜欢谈判呢？
将谈判中的伎俩置于死地
首先．不败经理人憎恨愚蠢可笑而又不可逻辑的措辞。但谈判里面往往有很多这样的东西。汤姆·奥尼尔说他不能忍受谈判中的“伎俩”。这些伎俩的特定要素包括：
（1）当你假装需要一个价格，说那是你最终能提供的价格，但是你知道如有必要还可以把价格降下来；
（2）当你退席时，说你再也不回来，可竟然在第二天回来了；
（3）当时刻到来了，每个人都看见了已形成了一个折衷的方案，但是你不能这样说：“好的，我们都知道这是合适的数字”或者这个合适的数字变成另一方下次谈判的新数字。奥尼尔说：“我只是发现整个过程讨厌极了。”很多人对此有共鸣。
因此，大多数高级经理人尽可能避免直接卷入具体的商业谈判中．如客户关系、合并、与下属的雇用合同。他们让人们实时地汇报谈判的进展情况，这样他们就不会犯错。他们提供宽泛的信息输入。他们只是避免直接参与，但有两个例外。他们只是把自己限制在谈判的前端和后端——“开幕式和闭幕式”，就如同一个建筑公司经理人曾经告诉我的。例如，一位首席执行官和另一个公司的首席执行官碰到一起“达成协议”——一页协议——他们将追求惟一的合资，但是之后他们把它留给合同、经济和法律之人去进行交易谈判。像许多其他人一样，汤姆·耿，麦道公司营销和销售经理（有执照的律师）告诉我他非常喜欢构建总体框架和交易的必要条款，然而他就让开，让他人去处理具体问题。
据波音公司长期律师杰克·沃尔班（此人曾与多名首席执行官一起共事过）说，高级经理人也不介意在最后用一种甜料——突然的让步。这经常是用一个促进谈判的产品、服务或者与现在谈判毫不相关的经济安排来结束谈判，这个组织一直被幕后掌握着，直至谈判过程的结束。
这个过程与本书前面讨论争吵决议时我倡议的高级官员演示相类似。例如，我近来目击了两个公司试着解决大的法律诉讼问题。一个公司同意赔偿对方二百万美元，而对方想索要三百万美元，谈判就此陷入僵局。同意赔偿二百万的公司让自己的首席执行官给对方首席执行官打电话，保证假如对方公司接受二百万的现金赔偿，那么自己公司的其他部门会在未来五年中给对方让出至少一百万美元的子承包合同。这使谈判立即结束了。高级管理者把自身放在那样的位置上，既可以是开始者——启动其冒险主张，也可以是结束者——在谈判中最后出现，握手言和。他们尽可能地把折磨人的过程让给别人去做。
当你做的时候．必须将它做好
当然了，在你试着到达那里，你不应该在组织中处于谈判的第一线。当我们中的大多数在职业阶梯上前进时，我们经常被要求在艰难的谈判场合跋涉。但即使这样，当你参加谈判时．有两个策略你可以采纳，以提高你在组织中的地位，它们直接与我们在前面的段落中所讨论的相关联。
首先，为你组织提出对新商业相关联的建议。作为一个这样的人，协助首席执行官或其他高级经理人系统阐述“协议原则”以让谈判开始。假如你在谈判的第一线，那么你在谈判结束时会得到额外的声誉。第二，考虑可能有的“甜料”，把它们向老板建议，以求谈判结束。然后快乐地看着老板把谈判结束归功于你所提出的“甜料”。老板将永不会忘记是你让他（或她）感觉很不错。你将得到下一次的晋升——这像魔法一样在起作用。作为几个大公司的律师，我实际上已经看到这样的情形出现几十次了。
权谋与战略性思考
高级经理人不喜欢谈判的另一原因就是谈判富有权谋——例如，谈判总是集中于具体的、经常是短期的获得和让步。那些跃上高位的人通常有好的权谋技巧，但是他们不喜欢使用。他们更喜欢看长远的关系和组织长远的健康发展。Burns&；McDonnell公司的戴夫说：“我想任何一项交易都应该是公平的，而不必是最赚钱的，那样的话我们会挤走客户。”他和其他人有这种感受的原因是简单的。HDR公司的理查德·贝尔说：“我们生意中的80％是重复生意，我不能让短期获益毁了长远前景。这就是我为什么提倡在谈判中公正超过贪婪的原因。”戴夫·拉夫指出他的公司102年前的第一个顾客仍然是今天的一个顾客，你不能发展出这样一种关系，即在谈判中从客户那里取走每个铜子。
假如你听听我采访的人士及其下属的说法，你会发现这种对长远利益的关心往往使得高级经理人在谈判时有点“温和”——偶尔太温和。一名软件开发公司的高级工程师几年前在和我的一个顾客进行长期谈判之后，向我叹息道：“一旦我们的首席执行官确信假如我们把工作做得很好我们的盈利很公平，他就没兴趣拿走对方另外一个铜子。”
因为跃上高位的人总是建设性地、被长期地认为，谈判的整个过程——涉及到会搞垮对方和立刻得到具体的措施的谈判——他们是厌烦的。谈判是情绪化的，高级经理人往往置身于情绪因素之外。谈判涉及到竞争时使用不光彩但不犯规的方法，高级经理人厌烦它。因此，假如你想成为不败经理人，你需要通过把你放在建议高级管理者开始构建交易和最终结束交易的位置上，在事业中及早开发你的“开始构建交易”和“最终结束交易”技巧，这就是真正的行动所在。然后咬嘴唇表示厌恶，必要地参与“谈判”——在你的事业中总是尽可能地使你的目标从那个过程中解脱出来。从谈判伎俩中前进的最好办法就是使你的上司看上去很好。