高级经理人对风险是蔑视的，这使他们以一种分离的、且不受情绪支配的步骤来排除决策中的情感因素，使过程客观化。获得这种客观化有三个方法，即通过寻求外部帮助、书面化、运用定量化的方法。
这是一个新趋势。苏珊是公共贸易软件公司的行政副总裁。
另一个公司要提供给她首席执行官的头衔。这看起来好像是一生中难得的机遇。对她个人来也说是很激动的。但是她没有欣然接受这次机会。相反，她强迫自己在成为首席执行官的机遇面前保持冷静。她雇用了一名“比较勤勉”的咨询师——既没有受到她成为首席执行官喜悦心情影响，也没有受到新公司物质刺激给她描绘出的关于新工作虚假的美好蓝图的诱惑，这个咨询师帮她评估接受新工作的风险。她想要详细的评估，包括：
（1）该公司的经济地位：
（2）公司的道德声望：
（3）工作环境和公司政见；
（4）前任首席执行官离开的原因；
（5）顾客和股东的满意程度。她希望评估来自于一个不相干的局外人，而不是卷入其中的人。苏珊不想冒风险走入像安然、爱迪菲尔、特科国际或者全球交互这样的公司。
只有反复考察过其公司的一切情况，而且公司看上去很清白，她才会接受这份工作。
据检察官兼律师的埃德·多德说，失败的经理人其一大致命弱点就是“他们容易受到情绪的影响。”真正的不败经理人冒风险时不激动，他们会花时间仔细评估风险，不会凭借交易的第一印象就去投资，这样他们就能消除掉在后来才发现的负面情况。
合理的风险
高级职业人不喜欢冒险，但是他们认为不承担大的风险就很难取得巨大成功。波音公司的道格·贝恩说：“许多职业人总体上是反对冒险的，因为他们不想为做错的事情负责任。然而，你在食物链上爬得越高，你看得就越少，更多的人们愿意冒合理的风险。”成功冒险的关键是以一种怀疑的、不受感情支配的、分析的方法进行风险管理。得到“风险回报” （西部之星公司一名经理人曾经用一种批判的方式给我描述它的）的人们可能会享受到一些成功喜悦，但是他们往往会在一次大的赌注中输完了。例如，许多综合性公司的高级经理人在90年代陆陆续续收购公司，在“风险回报”精神状态中被俘虏了，今天他们为此付出了昂贵的代价。
一名读过我所著的关于避免经济风险的房地产代理人向我叹息道：“这听起来好像很奇怪，但是我试着花了很多时间和青年夫妇谈话不要买特别的房子。他们贪恋第一印象，对水管、屋顶以及其他他们真正不能忍受的问题判断不出来。然而这样我很少能说服他们买更可靠、更合适一些的房子。两年后房子回到市场上．经常与之伴随的就是双方的离婚。”脆弱的经理人经常犯恰恰相同的错误。一些商业购置或交易第一眼看上去十分诱人，以致于他们忽视、低估或者扭曲了真正的风险。这样下去，几个月或者两年之后，灾难就会袭来。
汤姆．冈恩，比世界上任何人卖的商用和军用飞机都多，他强调“投入得越少，就越能控制关系。”这意味着假如你太专注于交易的念头，交易的另一方在总体上就控制了你，你就要承担所有的风险。
高级职业人对风险是蔑视的，这使他们以一种分离的、且不受情绪支配的方式去评估每次交易、机会的潜在下降趋势。事实上．他们往往采取特定的措施以排除决策中的情感因素，使过程客观化。获得这种客观化有三个方法，许多高级管理者都使用它。
1．寻求外部帮助。雇佣一个有资格、值得信赖的局外人帮你进行风险调研，就像本章开始时苏珊考虑是否接受首席执行官的聘用时所做的一样。不败经理人往往认为公司在“柔性”领域如营销、品牌和战略设计方面过分使用了咨询，他们几乎都同意公司在潜在项目或交易上往往没有充分利用咨询师进行客观论证。
据HDR公司首席执行官理查德·贝尔说：“你必须把合适的团队组织起来评估风险，必要的时候把局外人也包括进去。”
2．书面化。高效的管理者评估和削减风险的第二个方法是通过开发标准化的书面风险评估过程。帕森斯·泊瑞克埃豪夫工程公司的（总部设在纽约，每年收入十亿美元）首席执行官汤姆．奥尼尔推荐说，当项目自身有着巨大的风险时，鉴定风险并分析风险的过程应该书面化。
这一过程包括三个过程：风险鉴定、实际的发展、风险分析。
例如，当帕森斯·泊瑞克埃豪夫工程公司考虑投标一个建筑项目时，负责此项目的经理人必须填写一套表格。基于公司以前的经验，表格鉴定出建筑项目存在的大风险，如项目不能继续的可能性，国外交易的通货波动风险，子承包商的可靠性，延迟、建筑基地的不确定性，劳工问题，获得政府批准的清偿损失额条款。
然后，有资格的人们收集各个风险的数据，把他们记录下来。
基于这些事实，分析每个潜在的风险，并把基于分析的风险因子分配到项目中去。奥尼尔说：“当它到达我这里时，决策实际上已经做出来了。”通过这一过程，偏见、情绪因素和本能都被理性和分析取代了。因此，决策变得容易了。
3．开发定量化的方法。高效管理者在涉及到风险的决策中排除情绪因素的第三个方法是通过定量分析。风险定量分析过程的一个重要部分涉及到“确立清晰的参考基点以确定你的投资回报率，”HDR公司的理查德·贝尔强调说。你必须开发具体可靠的经济模型把风险转化为美元和美分。
但是定量风险分析比可靠的利润分析意味着更多的东西。它意味着比竞争做得好。在他担任AB（Anhesuser-Busch）集团公司首席执行官的27年中，奥古斯特·布希三世把他公司的市场份额从25％增加到49％，而与他最靠近的竞争者市场份额缩减了19％。
很多工业分析家把这些胜利归因于布希先生决定利用计算机模型来帮助如酿酒地点、目标市场领域。布希先生在70年代就开始使用这一方法，而那时绝大多数美国人对计算机甚至闻所未闻。
萨姆·福克斯的公司哈勃集团在过去的三十年内把一百多个在困境中挣扎的制造公司拯救过来。他也把这些成功归结为“统计过程控制”的创新——发展可靠的定量方法以估量制造过程的质量和可靠性。
华盛顿大学医疗中心，在美国许多医药领域连续地被评为五个最著名的医疗和训练机构之一。这个中心努力工作．维持着来之不易的名望。它的两个高级律师，一个是行政副主任兼总律师迈克尔·坎农（罗得岛大学学者、耶鲁法学院毕业生），另一个是副总律师马克·埃格特（哈佛大学法学院毕业生），他们使用复杂的软件对医疗中心的医生们不合标准地做出的任何一项宣判相联系的法律风险作评估。这个程序帮助他们确定是否有可靠性，假如有的话，可靠性为多大。据埃格特说：“你不能仅仅依靠你评估风险时的数字．而且要增加风险分析时的全方位性来帮助让多个变量和情绪因素在控制之中。”他们认为他们的定量工具是进行大的风险管理和评估过程的必要因素。
不败经理人能保持住其一流的技术优势。技术增加了拆分任何风险的必要因素。成功的管理者不必懂得适合其领域的任何技术，但是他们必须足够了解以便做两件事：权威的增值技术工具和拒绝不必要的附属功能。