要成为不败经理人，你必须学会放松对员工的控制。在你事业的早期，你能对为你工作的人士施加直接的控制。但是，假如你在组织的更高级别上试着微观管理更多数量的职员，你将变得痛苦、疲惫和怨恨。
微观管理者就是这样的一个人，即其觉得必须控制组织的方方面面，从海报的颜色到获得新消费者的策略。
这里是两个关于微观管理者的简单事实。
第一，微观管理者往往有着非常稳定且相对成功的事业。他们能及时察觉问题，并且对他们工作的每个细节了如指掌以致于没有人能够代替他们。然而，微观管理者有很多的不利之处。一名海军上校告诉我：“我们不晋升我们的微观管理者。我们认为他们在那很合适。”七喜公司退休总裁比尔．温特向我说出几乎相同的事情。根据这个陈述，他们的意思就是有个位置很适合微观管理者了，这个位置恰好在组织梯级的中下层。Hvdromat公司的布鲁诺·斯密特同意说：“你需要在合适的位置安置一些微观管理者。”他补充说，这样的位置不在高层。
上面所提到的上校告诉我，例如他总是让微观管理者管理一个库房。 “他或她将严格控制着每件物品的进出，这将没有浪费也没有诡计。对于一个微观管理者来说，工作做得十分完美。”但是你要有把握地说这个人不能指挥第三军。
假如你的雄心就是负责二十英尺乘三十英尺的库房。那么微观管理可能就是你的正确选择。通过微观管理，就可以十分容易地建立并维护那个很小的帝国。许多微观管理者保护了他们的领地数十载，因而也十分自豪。他们实际上在他们的小领域中达到不败了。
有效的微观管理的关键是找到没有头脑的人为你工作。就像HDR公司的理查德·贝尔阐述的，能作为一个微观管理者为你工作的只有“克隆人和机器人”。上面提到的上校告诉我：“你实际上要为微观管理者寻找‘时钟穿孔机’。”任何有些抱负或者对自己的事业引以为自豪的人都不想为微观管理者工作。但是据上校说．仍然有许多人觉得工作只是为了获得金钱且可以在生活中的其他领域获得自豪，这样你就能找到供职于组织微观管理者手下的人士了。微观管理者的下属必须愿意做他们被要求做的事情，而不要去思考太多。
波音公司行政副总裁兼首席财务官迈克·西尔斯并不是根据空间．而是根据人来估量微观管理者的管理领域。他问：“你能知道多少人每天在做什么？”“数字大约是5到10之间。”但是，他强调说，你能领导的人就要比这多得多。人的管理能力仅仅是不允许你微观管理着多于一小撮同事的人数。因此，据西尔斯说，假如你想到达管理层的顶部，你必须抛弃微观管理，成为一个领导者。
格雷巴（Gmybar E1ectric）公司首席财务官珍妮特·欣肖简明扼要地解释了为什么微观管理者不会前进得太远，她说：“微观管理者忙于从事他人的工作，以致不能集中于他们自己的事情。
为此他们通常不能成功地到达顶峰。”
因此．如果你想小范围地享受持久的职业成功，就从事微观管理。但是在你退休之后，当你回首往事时说“我曾经是公司库房最成功的管理者”？我希望不是。
人性化的管理
要成为不败经理人，你必须在沿着管理链条上升时学会放松对员工的控制。在你事业的早期，你能对为你工作的人士施加直接的控制，假如那是你更喜爱的管理方法。但是，假如你在组织的更高级别上试着微观管理更多的员工，你将变得痛苦、疲惫和怨恨。
随着你责任增加，你放弃控制的意愿也必须增加，这似乎和直觉相反。不败经理人使用三个管理策略解决这一紧张局势：
（1）当非常具体的问题出现时回复到微观管理的能力，这一点我们将在规则22中谈到；
（2）开发好的信息流，这将在规则23和24中谈到；
（3）把大量的时间致力于确保合适的人在合适的位置上，这一点我们马上会谈到。
不败经理人有着为合适工作挑选合适人员的神奇能力。在为工作挑选合适人员时，高级职业人不仅要看一些客观因素，如能力、领导才能、智力和道德等，而且也要看一些主观因素，如这个人能否和现在的上司很好共事？这个人有没有与特定顾客或客户和谐相处的个性特征？这个人是否十分适合组织内现在和未来的项目计划？
马里奥特国际公司总裁比尔·肖强调说，自信而能够胜任的管理者是不会微观管理的，因为他们不想使组织在整体上依赖他们。
他说：“你需要让其他人具备一种在你缺席时主持局面的能力。”
为此，肖积极地“寻找、培育和保留这样的人才”。然后他寻找机会，将责任让位于他的手下——这和微观管理正好相对。
从我采访和研究情况来看，我很惊讶不败经理人花了许多时间来挑选人员，而不是管理整个组织。近来，和我的一个法律事件相关，我必须回顾一下承包联邦合同的两个联合公司首席执行官之间的电子邮件。政府客户对产品质量不满意。我能说，首席执行官们的电子邮件中有90％都是在叙述和评估负责控制产品质量的人，只有10％是叙述产品质量将如何得以控制。这就是不败经理人避免掉入微观管理陷阱的方法，他们专注于能解决问题的人，远远多于问题自身。
体育运动权威
体育团队的伟大管理者好像十分擅长评估其队员候选人的主观因素。他们不仅看运动员获胜的客观统计数，也看其个体适应团队的主观性方面。评估技巧的结合对组织的发展有着真正的相互促进的益处。例如，不久前，我听到圣路易红雀队（St．Louiscardinals）总经理沃尔特．杰凯蒂对一个团队谈论棒球运动员吉姆·埃德蒙。杰凯蒂为了得到埃德蒙，用两个体面但又一般的队员交换他。每个人都知道埃德蒙会击球，但是他在现在的团队里表现欠佳．因为球员、管理者和埃德蒙个性不能很好地协调。孤立的统计数字不能表明埃德蒙能成为棒球队的主力队员。然而，杰凯蒂认为埃德蒙在温和的管理者如拖尼·拉鲁瑟手下，且在球迷对球员不是太苛刻的城市里如圣路易斯，会打得更好。根据他的击球率和本垒打来看，埃德蒙获胜了很多分，远远超过他在以前团队里的表现。这样的得分数一直持续了好几年。
这只是来自我家乡的一个例证。像这样的故事在体育界的管理者中大量存在，从纽约Yankees队的乔·托尔到Detroit Redwings队的斯科提．鲍曼。他们都十分看重潜在球员的客观技能，他们也懂得哪个球员将更适合其球队。这就是他们不败的原因。