争吵 虽然有绝大多数高级职业人有限地发怒，但是有很少的不败经理人能完全压制住自身的怒火。数月前，特种部队的两星将军告诉我说：“愤怒应作为一个策略，而不是情绪。”在军队里，毫无疑问，会有警官或军官对你大声嚷嚷或者厉声怒斥。但是你从一开始就要知道那个人并非真正对你愤怒——而是一个促进训练的策略。和听起来可能相反，有方法可以除去愤怒中的感情因素．以适宜且很好控制的方式去发怒。
西南航空公司首席执行官吉姆·帕克同意说：“有时候你需要用发怒去传达一个强有力的信息。”然而，他补充说， “只有在你有机会做一些严肃的深思之后才能展示你的愤怒之情”。你不能让把手飞出。失去控制。相反，你必须在既定的情形下把发怒作为适宜的策略。
前参议员兼总统候选人鲍勃·多尔强调说．美国参议院的一些同事脾气非常火爆。但是当他们对同事或对手不高兴时从没发过脾气。多尔说，他们有个座右铭：利用脾气，但不发脾气。优秀的政治家认为在精心计划的情形下发些脾气是有价值的策略。前检察官——著名民主党人埃德·多德在说“你不能让脾气控制着你”时。就表达了同样的观点。
例如．前参议员、特别律师兼外交家约翰·丹佛斯是个主教牧师．以镇定沉着、风度翩翩而为人称道。他的许多同事都说从没看见过他发怒。但是即使这样，他也会告诉你为了获得特定的政治目标．必须有一些“争吵”——就如他所提的。
例如．当司法部长里诺任命丹佛斯担任特别顾问来调查韦科悲剧时．他必须和共和党参议员阿伦·斯佩克特领导的平行的国会调查相竞争。丹佛斯认为平行调查是难有收获的。他和参议员斯佩克特讨论这一问题，认为他可以就国会调查应该停止和他的共和党同僚达成一致。然而，丹佛斯很快就获悉参议员斯佩克特手下的一位调查员正在韦科走访群众。
丹佛斯叫来了一位员工，微笑地说：“这正是搞一次小小争吵的时候了。”他吩咐这个员工草拟一份公正的义愤信件交给参议员斯佩克特，并抄写一份交与参议院司法委员会。信件内容简洁中肯，但没有攻击性。按照丹佛斯的指示，信件没有使用像“无耻的”或“愚蠢的”这样刻画愤怒感情的形容词。很显然，信件不包含有亵渎的成分。但是从它对事实的简洁陈述——做出承诺，而又破坏承诺，这可以清楚地看出写信人的愤怒之情。
丹佛斯吩咐另一位员工把韦科的重要目击证人召集起来，指示他们不要对国会调查员说什么——即使这有可能让丹佛斯背上蔑视国会、干涉国会调查的罪名。他说：“让他们因蔑视国会把我这个特别律师拉入国会，那将太好了。”他知道他们不敢这样做。
不必说，丹佛斯的信件被民主党人士公开了，被告知不要与国会合作的证人也同样程度地做出公开陈述。司法委员会的共和党人士愤怒了，在媒体和其他场合说出许多威胁性的话语，这和丹佛斯有节制地使用愤怒形成了显明的对比。猜猜后来怎样了？
一次会议之后，控制司法委员会的共和党人士给丹佛斯写了封信，同意停止调查。
丹佛斯有策略地使用愤怒奏效了，这有几个原因（每个原因都刻画了不败经理人的个性）。第一，丹佛斯有限度地使用愤怒。
他．作为一个平和的主教牧师，名声很响亮，因此当他发怒时人们就会着重记住他。第二，他在公开论坛时从不展露自己的情绪。
他不写龌龊的电子邮件，也不写攻击性的表白心声的信件，或者也不在镜头面前大声叫嚷。相反，他富有策略地写出一封非常商业化的信件，以致于他看上去就像理性之人。第三，他让他人——民主党人士和目击证人把他的信息传出去。他从不公开地陈述，怕被那些用心不善的人们断章取义或者扭曲。他真正掌握了有策略地使用愤怒的艺术。
别具风格的发怒
上面讲的故事说明了在工作上适宜地使用愤怒和不适宜地使用愤怒的差异，有四大基本点：
（1）不可控的情绪会破坏工作环境，疏远员工；
（2）员工有办法报复斥责他们的老板——从通过诉讼揭发到使用因特网揭发；
（3）在可以记录的职业交流中不要使用亵渎或攻击性的词语（已记录的意味着电子邮件、表白心声的信件、采访、记录时间的会议、法律会议录、信件、录音等）；
（4）尽管有这些，偶尔使用深思熟虑的纯粹的愤怒会收效很大。
还有关于发怒的另外两点来自于我对不败经理人的采访和自身的经验。首先，你需要一个合适的发怒风格，大声叫嚷并不能解决问题。例如，珍妮特·里诺说，当她向某人发火时， “我压低嗓音，使嗓音音调更加稳定”。以前她手下一名员工向我确证说，当她发火时，既很威严，声音又很小，不竖起耳朵还很难听清。
每个人都知道“当她低声说话时，每个人都会警惕起来”。她发展了十分有效的愤怒风格。
怀俄明州前参议员艾伦·辛普森告诉我说：“告诉一个人走人地狱的方法就和他渴望旅游的方法一样。”如果用一个方法使得你愤怒的对象感谢你提出其注意的事情，那么就可以发怒。当你发怒时，镇静而坚定的语调，结合精心组织的事实表述通常让你获得意想不到的结果。
同样地，一天一名联邦法官在议院告诉我说， “你知道我在发怒了，因为我‘开始讽刺了’。为了解决问题，他总是在其愤怒中混夹着干涩而讽刺的幽默。我曾经观察到他告诉一名律师他不想听到对某一特定运动的口头辩论，因为在这一问题上，法律条款已明确禁止。律师对此运动已有所耳闻。当律师开始辩论为什么法官应该支持这项运动时，该法官静静地听了三十秒。之后，法官最大声的喊出了一个字母“D”。支持运动的律师和法庭上的其他每个人都停了下来。没人知道为什么法官只喊出一个字母“D”。法官微笑了，但什么也没说。几秒的沉寂后，律师重新开始其富有激情的口头辩论。十秒过后，法官喊出了字母“E”，沉寂了几秒之后，法官喊出了“停止”。整个法庭歇斯底里地骚动起来。法官看了看律师，面露微笑地说：“我告诉你不要在法庭上再提此事了。下一个案子！”小锤重重敲了下去，发出巨响。这也是一种发怒风格。
发怒的参数
结论越来越清晰了：让发怒降到最小，让其成为一个策略而不是情绪，避免以亵渎和公开的方式显示自己的愤怒之情。要有一个愤怒“风格”，让你和大声叫嚷者区别开来。最终，为愤怒设定几个外部参数。
例如，不要武断地发怒。一些爬上高位的著名人物行为专横．人们都惧怕和他们一起共事。实际历史上不乏其人。让我们回溯到历史上。例如古罗马帝国皇帝喀利古拉就是随意地处死人们。
法国大革命期间，雅各宾派使用断头台作为专断武器对付恐怖势力。约瑟夫·斯大林用同样的方法——专横地操纵权力——甚至清洗对其忠诚的人们，对苏联国家强加许多命令。这些人在他们的领域里达到顶峰，但他们做得对吗？现在让我们看看：喀利古拉被谋杀，雅各宾派领导人也被谋杀，斯大林在历史上被认为是仅次于希特勒的邪恶领袖——真正的专横暴君。
从长远来看，独裁是不会获胜的——不仅对于暴君和独裁者．而且也适用于现今的经理人。几年前，一位航空制造公司下面一个大的部门的首席执行官在去欧洲出差时，董事会成员匆忙聚在一起，商讨怎样对付他的问题，最终他被董事会驱逐了。故事是这样的：这位被驱逐的首席执行官曾把副总裁叫到他办公室，斥责他甚至未提前通知就要解雇副手。他的一位下属告诉我说：“他是我所见到的最专横的人，最终他受到了惩罚。”
在工作场合发怒的最后教训就是：当你发怒时，应确保每个人理解你为什么发怒。发怒可能是个有效的职业策略．但是无端的愤怒从长远来看是不能成功的。