假相：企业的目的是获取利润。
真相：企业的目的是创造顾客，为社会做贡献。
利润不是企业的目的
2006年，参加首期“全球CEO课程”的中国学员在美国学习，郭广昌问魏思乐：如何看待来自中国企业的竞争？郭广昌执掌的复星集团旗下的制药企业，跟魏思乐领导的诺华制药有直接竞争。
魏思乐的回答一企业是需要盈利，但更重要的是社会责任一听起来有点跑题，但据说使在场的30多位中国企业家“陷入思考”。魏思乐的回答和在场的中国企业家的反应，让人想起了近60年前，在美国的另一个商业领袖的聚会。
在1949年的一个研讨会上，惠普公司的创始人之一帕卡德说了类似的话，但是没有使在场的美国企业家们“陷入思考”。帕卡德“认为企业对自己的员工、客户、供应商以及广大社会的公益事业，都负有重大的责任。结果令我惊讶而且失望的是，居然大部分的人都不同意我的看法。他们认为自己唯一的责任便是为股东牟取利润。”
在1960年，帕卡德依然执着不悔，在对员工的一次演讲中明确说出了企业的目的：
我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时，我们不可避免会得出一个结论：一群人结合到一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——对社会做出贡献。这个名词听来平凡，却是根本因素。
……你随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿。
例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。
企业的目的，就是通过提供产品和服务而为社会做贡献。尽管赢得利润不是企业的根本目的，但是利润和目的两者并不对立。利润和目的之间，有三点相关关系。
第一，利润是企业为社会做贡献的结果。
如果企业以有效率的方式，提供了社会所需要的产品和服务，那么，企业就会赢得利润。赢得利润是为社会做贡献的结果，不过结果不是目的。
有一种错误的观点，认为企业在起步阶段应该以利润为目的，发展壮大了才考虑为社会做贡献。问题是：在起步阶段，如果不是提供社会所需要的产品和服务，你靠什么赢得利润？只有做了贡献，才能取得利润。
第二，利润是企业长期生存、持续为社会做贡献的手段。
企业的存在，是以获取利润为前提的。如果不能获取利润，企业无法长期生存。不过，手段也不是目的一就像人要吃饭才能生存，但是吃饭不是大多数人生存的目的一样。
另外一种错误的观点，认为企业应该无偿地，或者说不计利润地为社会做贡献，比如把专利无偿地给全社会使用。我们来比较两种方式：一种方式是企业今天不计利润地为社会做贡献，明天就破产不存在了。另一种方式是企业获取合理的利润，长期存在并发展壮大，为社会做出长期的贡献。这两种方式，哪一种对社会的贡献更大？当然是后者。再说了，不计利润地为社会做贡献，是非赢利组织的任务。
第三，不以利润为目的的企业，往往更能创造利润。
以利润为目的的企业，也可能赢利，如果它有效率地提供了社会所需要的产品和服务。但是，很有趣的现象是：拼命想赚钱的企业，往往赚不到钱；不以利润为目的的企业，利润往往滚滚而来。
在2005年，美国两家大公司的掌门人就企业的目的进行了公开辩论。Whole Foods的麦基说，Whole Foods的目的是通过提供高品质和高营养的食品来促进人类的健康和幸福。赛普拉斯半导体的罗杰斯则说利润是第一位的。
但是事实是：麦基的公司是财富500强中业绩最好的食品零售商，27年来创造了巨大的股东价值；相反，罗杰斯的公司23年来累计是亏损的。
这跟管理大师柯林斯的发现是一致的。在《基业长青》一书中，他和合作者研究了索尼、默克、IBM等18家“高瞻远瞩的公司”，发现：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值观和超越利润的目的感”；而且，“高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业”。
为什么超越利润的目的，能够带来长期的利润？要回答这个问题，就要进一步深究企业的目的：怎样为社会做贡献？做贡献有哪些主要的方式？
伟大企业的起点
企业的目的，是通过提供产品和服务而为社会做贡献。但是光知道这一点还不够。提供怎样的产品和服务，才称得上为社会做贡献？为社会做出了什么贡献？
具体地说，提供满足了顾客需求的产品和服务，就称得上为社会做贡献。为社会做出的贡献，就是满足了顾客需求。或者，用管理大师德鲁克的定义：企业的目的，就是创造顾客。
他在1954年出版的《管理的实践》一书中写道：如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须超越企业本身。事实上，由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客。”
市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在他们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求。就像饥荒时渴求食物一样，不能满足的需求可能主宰了顾客的生活，在他清醒的每一刻，这种需求都盘旋在他的脑海中。但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求都只是理论上的需求。顾客可能根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动一通过广告、推销或发明新东西、创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。
企业的目的，是为社会做贡献。而为社会做的贡献，就是创造顾客，就是提供产品和服务来满足顾客需求。
这时，我们可以为“为什么企业不以利润为目的，往往更能创造利润”这个问题提供第一个答案。
企业不以利润为目的，不是没有目的，而是以创造顾客为目的，以提供产品和服务来满足顾客需求为目的。而以利润为目的的企业，要么一开始就没有找准自己要满足的顾客需求，要么在满足顾客需求的过程中把利润的考虑放在了顾客之上，所以要么一开始就没有顾客，要么渐渐失去了顾客。
利润只能由顾客带来。以创造顾客为目的的企业，在创造顾客的同时，自然而然就创造了利润。而以创造利润为目的的企业，自然而然就忽视了顾客，也就失去了利润。正如默克公司的乔治·默克二世所说：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”
同时，我们也可以为管理大师汉迪的一个问题提供答案。
汉迪也坚决反对把利润当作企业的目的：
我曾经参加过某个公司的高级主管会议，主题是订立新的“使命宣言”。宣言中说，他们将秉承和股东一样的热忱，积极造福客户、社会、员工与环境。在众人的要求下，总裁说明他个人的优先事项：“在关键时刻，我会把盈余放在第一位。”此话一出，赢得满堂彩，他一副很有气概的样子。而我搞不懂，他们为什么要喝彩，他们又不是股东，而公司也没有财务危机，他们为什么要在意盈余？难道他们不觉得，让公司成为同行中的佼佼者、创新领先、声望最高、乃至于规模最大，才更值得自豪吗？然而，他们追求的却是获利最高。
沃特金森委员会说：“利润是最主要的尺码。”
可是，这把尺的测量对象是谁？测量的目的又是什么？尺码本身怎么可能是目的？就好像有个打板球的人，把争取高打击率当作是最终目标一样。错了！
取得高打击率的目的，是为了能让自己继续留在队中打板球。
汉迪提出了问题：用利润做尺码，测量什么？测量的目的又是什么？如果我们知道企业的目的是创造顾客，那么测量的对象就是企业是否创造了顾客，测量的目的是为了继续创造顾客。
更具体地讨论创造顾客的方式方法，就进入了战略和营销的范畴。也就是说，战略和营销的起点是企业的目的。其实不仅仅如此一引用穆科贾安尼斯的说法，目的是伟大企业的起点。他认为，伟大的企业有四类目的。
这四类目的，也是为社会做贡献、创造顾客的四种方式。
第一种是同理心驱动的“为他人”，比如沃尔玛以替顾客省钱为目的，迪斯尼则是带给人们欢乐。
第二种是求胜心驱动的“做英雄”，比如默克公司以征服疾病为目的，福特汽车则是让汽车民主化。
第三种是像艺术家一样“求卓越”，比如投资之神巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司以超凡的投资为目的，宝马汽车则是非凡的驾驶乐趣。
第四种是像探险家一样“去发现”，比如索尼以有用的创新为目的，IBM则是做信息领域的先驱。
穆科贾安尼斯还指出了与这四种目的对应的四种人生哲学。企业像人一样，信奉不同的人生哲学。
“为他人”者追求“助人”，哲学基础是苏格兰哲学家休谟的幸福观。休谟认为，幸福的根源在于人内在的为他人的痛苦而痛苦、为他人的幸福而幸福的同理心。关心他人是我们的道德本能，我们在意别人的快乐，放弃自私的快乐，为他人创造了快乐，我们自身的快乐也就得到了最大化。
“做英雄”者追求“有效”，哲学基础是德国哲学家尼采的超人哲学。尼采主义者认为只有少数人是真正自由的，不可避免地将实施自己的意志和领导力。你要么成为这少数人，要么跟随那些真正的领袖。尼采主义者认为采取一项行动的最终理由，是该项行动能够增加整体的人类成就和有效性。
“求卓越”者追求“好”，哲学基础是古希腊哲学家亚里士多德的成就观。他认为至善在于一个人作为个体和社群一员的人生角色的卓越表现。亚里士多德称之为eudaimonia，有时翻译为“幸福”，但是更接近“实现”、“繁盛”、“成功”的意思。
“去发现”者追求“新”，“去发现”的哲学基础是丹麦哲学家克尔凯郭尔的存在主义。这种观点认为：当我们真诚的生活时，我们可以自由地去不断寻找新的有价值的事物，不被常规所束缚。但这并不意味着经常改变方向。
正是因为我们是自由地选择了道路，因此更要坚持不懈地投入所选择的事业。
在讨论过四种目的的哲学基础之后，在给出“为什么企业不以利润为目的，往往更能创造利润”的第二个和第三个答案之前，我先介绍一下巴菲特的管理之道一很简单，只有两点。
巴菲特不仅是世界上最伟大的投资者，也是一位管理大师。他投资那些和他信奉同样的管理之道的公司，而且作为董事帮助这些公司管理得更好。他成功地投资了《华盛顿邮攒），并对该公司传奇性的女CEO格雷汉姆提了很多管理上的建议。
他在《凯·格雷汉姆的管理生涯》一文中这样写道：她不太懂得财务报表，但这并不重要，因为她懂得“商业的两条基本规则：第一，把有才之士聚集在你的周围，并给予他们责任和你的感激之情。第二，始终如一地向顾客提供超凡卓越、不断改进的产品。”
巴菲特的管理之道就是这么简单的两点：人和产品。
我就从这两点着手，来接着回答这个问题：为什么不以利润为目的的企业，往往更能创造利润？
第二个答案跟人相关：“为他人”、“做英雄”、“求卓越”、“去发现”这样的目的直指人类内心的本性，比金钱更能凝聚、激励人。比如沃尔玛的领导者想要激励下属，不会说：“好好干，想想我们帮沃尔顿家族挣钱多有意义”，而会说：“好好干，想想我们帮顾客省钱多有意义”；迪斯尼的员工，会因为看到孩子们快乐的笑容，而不是因为公司股价的上涨而觉得自己的工作很有意义。
第三个答案跟产品相关：以目的而不是利润为指导，企业才能有正确的产品战略。巴菲特强调了不断改进的优质产品的重要性，但是，向着什么方向改进？该推出怎样的新产品？那就要以目的为指引。比如IBM就不断再造自己，从打卡机公司变为电脑公司，再升级为软件和服务公司。目的不变，产品一直在变。