弗纳多到拉夫的工作问里找他。他首先祝贺拉夫第14次获得空手道比赛的冠军
“哇，那么多冠军奖杯！真不错！”他说，“嗨，拉夫，我那天发现你写的程序里有一些漏洞。也许你应该注意一下，或者我们可以一起修复它。”
这时拉夫很可能会生气，并跑到经理那儿强迫弗纳多小组把编好的程序嵌入自己这个有漏洞的程序中，按自己错的来。他也有可能非常感激。
我们访问的精英员工在遇到这种情况时都会坚持把问题解决，即使吵得面红耳赤。
这里面风险的第二个方面是你的成败与否将会影响你的声誉。
对风险的处理是进行创新的重要一步。为了尽量减少风险，你需要运用其他的精英工作策略。比如说，你要运用第12章中的处理人际关系的策略来应付遇到的阻力。同样，你可以用第8章中提到的从多方面考虑问题的策略降低决策失误的风险。
因此，在进行创新时必须考虑到所面临的风险。精英员工在进行创新时，一般采取下列步骤。
1．做好本职工作。
就像我们先前提到的那样，精英员工们把本职工作作为他们的第一要务。我们提到的凯瑟琳·贝茨或弗莱从没耽误她的分内工作。在当今公司普遍裁员的经济环境下，每个人的工作量都大大增加了。当你考虑要做额外的工作时，首先要想想现在手头的工作是否做完了。
2．明确你所做的事情的价值：谁会获利？
我们在前面也提到过，你做的事情要让其他人获利。对3M公司的亚特·弗莱来说，获利的是公司和顾客。对沙龙来说，获利的是她的同事。对弗纳多来说，获利的是整个项目。如果除你之外没有别人获利，就不能称为创新。
3．在关键的领域内创新大多数公司对创新活动的评价是看它在多大程度上能够改进公司对客户的服务，从而增加公司的利润和股东的收益。
在所有的部门中，生产和销售部门是最重要的部门。在这两个部门内进行创新收益会更大。
获利的增加，无非是通过降低成本或增加销售收人来实现的。无论你在什么部门，你的创新要为这两个部门做贡献。
让我们先从成本谈起。
28岁的彼得拉克·辛纳是PNC银行公司银行项目的物产监管人，他把他的工作描述为发现问题并解决它们。
对辛纳来说，问题就在PNC公司在匹茨堡总部每个员工的办公桌上，而解决的方法非常简单，比如说关掉一盏灯。几个月来，他一直是晚上最后一个离开办公室的人，他的工作是查看一排排的个人电脑，所有的电脑在它们的主人走后仍然开着，继续耗电。
他记下了银行电脑的数量、每台电脑的耗电量、所有电脑连续6个小时开着不用的耗电量，然后估计出每年浪费的电费。
起初他的上司对他的建议并不在意，认为晚上关机会在某种程度上影响机器的寿命。但是当时刚刚获得工商管理硕士学位的辛纳发现绝大多数商用电脑在出现这种效应前就退休了。
他建议公司节约电费的举动，至少每年节省26.8万美元的支出。
辛纳的事迹是公司两年来将创新制度化所取得成果的突出体现。
辛纳为公司省下的26.8万美元对一个银行来说也许算不了什么，但是积少成多，这样积累下来绝非小数目。而每一笔节省的支出都相当于很大的一笔销售收入创造的价值。比如，IBM公司估计，如果它的40万名员工每人每年为公司节省1000美元的支出，加起来就是400万美元。这要靠24亿美元的销售收入来创造。照这种状况，辛纳节省的钱的确不是小数，相当于200万美元的销售收入创造的利润。
有些创新则需要灵感。Yumi是Hitachi公司新招聘的工程师，正在进行轮训。虽然调动在日本的大公司里并不多见，她还是在各个工厂作为新手轮训了一小段时间——-6到18个月，虽然她有工科学位。一次，她被派到一个小镇的制作硅盘的工厂当生产线上的职员。
这个工厂面临一个严重的问题。这儿的产品不合格率比其他厂要高20％。公司派了最优秀的质量控制小组来调查却毫无结果。这种情况使公司冒很大风险。由于这些低端产品没有销路，公司宁愿关闭这家投资3000万美元的工厂也不愿意囚产品质量问题而失去客户。
在平时，早上，Yumi像她的同事们一样骑自行车上班。一天早上，她被工厂前行使的火车挡住了去路。她只好停车等火车通过，她注意到火车的振动通过自行车把传到她的手上。她迅速骑到火车站拿了一份列车时刻表。
在她生产线上的工作问里，当10点钟的火车快经过时，她仔细观察时钟，她希望能感到设备在火车通过的前后——
9：45、9：50、9：55、9：58、9：59、10：00、10：05——发生振动，但她没能觉察出什么。在接下来的3天里又重复了这个实验。有时她感到自己发现了什么，又不敢确定。
以证据不足的研究和实习职员的身份Yumi感到并没有多少把握，但她仍然鼓起勇气向工厂的经理报告了这件事情。
那个经理虽不很相信她，不过还是把这个情况上报给公司的质量控制工程师们，他们用很灵敏的探测震动的装置对工厂设备进行检查，但没有发现任何东西。
Yumi并没有因此而放弃，她开始自己研究振动的问题。她发现有些轻微的振动无法和地球的自然振动区分开来，但它们的影响却很大。当Yumi怀疑这种振动确实存在时，她又得知最经济和有效的方法是用水来作屏障。如果公司在工厂周围修一道水渠，水就会吸收这些振动——前提是火车的振动是产品出现质量问题的原因，而且Yumi能够说服工厂的经理。
Yumi首先试图说服她的同事们。不过，她是没什么经验，但她强烈感觉到她是对的。还有比这更好的方法来避免工厂关闭，工厂和指望着这个工厂的小镇的生活陷人混乱吗？
车间的人决定在他们晚上喝酒时将此事告诉他们的上司。他们不停地劝说他们的头儿：如果不能找出解决的办法这么多号人该怎么办？修一道水渠不会花很多钱，再加上他们帮忙的话，这事儿周末就能完成，还不会影响工作。
最终他们的上司同意向上反映。他们反复向高层经理们陈述利弊，最终获得同意。
产品的质量问题在一夜间被解决了，工厂得救了，一切都有赖于Yumi的功劳。
这样的事情不仅发生在日本，在听完我的演讲中关于Yumi的故事后，一些英特尔的经理们说他们的一些芯片生产厂家几乎遇到过同样的问题——它们太靠近高速公路，工厂里的一个职员用和Yumi同样的方法解决了问题。
降低成本是一个重要的方面，而增加收入同样不可忽视，3M公司的亚特·弗莱、马萨诸塞州政府的凯瑟琳·贝茨、陶瓷厂的伊莲娜的创新都为公司增加了可观的收入。这些贡献使他们进入精英的行列。
4．进行更有价值的创新当你初来乍到时，你的创新可能只能使你的同事们受益，却不能产生更深远的影响。
然而，当你的经验越来越丰富时，你就得考虑从“水平创新”转向“垂直创新”。水平创新只着眼于某一方面的问题，而垂直创新则要解决整个系统的问题。
莱恩在太平洋沿岸西北部一家日用品连锁店的会计部门工作。个头矮矮的、戴着眼镜的莱恩看起来真像一个小会计，然而他的业绩远非一个循规蹈矩的小会计能比的。
他所在部门的一个主要职责是为这一地区的连锁店准备并记录付给银行的大量支票。由于这项工作是手工完成的，既无聊又费时。“肯定有更好的办法。”莱恩想。
莱恩去当地的银行去看他们是怎样处理支票的，他发现他们要处理的支票和银行的几乎一样多，他们的连锁店就像一个小金融机构。
了解到这一点后，莱恩提出了一些建议。首先，他建议在连锁店里安装先进的支票处理设备。这不仅解决了他自己的问题，而且解决了每一个分店的问题。另外，这还为连锁店省了不少钱，因为它提高了准确率和处理速度，加速了资金周转，降低了劳动成本。
不过莱恩想到的不仅如此，他还建议连锁店开办存贷款业务。他的理由是，既然已经有一定数量的顾客经常在连锁店使用支票，为什么不把这个已经提供给顾客的便利利用一下，让他们把支票存在那里呢？
莱恩的另一个理由是，既然他们会计部门做的事情和银行差不多，为什么再花钱让银行做这件事情呢？他们完全可以自己做。
莱恩为宣传他的主张做了详尽的研究。作为实施这些计划的小组中的一员，他对计划的实现有重要影响。他们的存贷款业务机构成为这个州为购物者提供此类服务的最大的机构。他们处理支票的效率如此之高，以至于当地的一些小银行和他们合作将这项业务从连锁店中分离出来，创立了另一个盈利机构。
莱恩的创新解决了全局性的问题，为他所在的连锁店创造了大量利润。
5．权衡利弊在进行创新之前，精英员工们都会权衡利弊。他们有足够的时间和精力吗？他们能成功吗？这件事会给他人带来什么——客户、同事、公司——如果不做会怎么样？成败与否对他们有什么影响？他们如何使事情向有利于自己的方向发展？
每个组织对失败的容忍度是不同的。有的组织能够容忍小错误，但对重大失误会严厉处罚。因此，你有些小纰漏没关系，只要在大事儿上不犯错就行。但有的组织几乎不能容忍任何错误，因此，你在行动前必须把形势判断清楚。
精英员工总是在关键的领域创新。当亚特·弗莱意识到他的创新可能会为公司带来几十亿美元的销售收入时，他决定冒这个险。如果好处没这么大的话，他就不会拿他的时间和名誉作赌注了。
我们的研究发现经常创新的人会受到更加宽容的对待。
如果你经常标新立异，你的同事们一般对你更容忍一点。
另外，精英们在提出自己的看法前都是经过深思熟虑的。
他们总是试图想得更周到一些，然后才公之于众。如果他们的想法不切实际的话，他们会及时刹车的。
一旦他们把想法公之于众，他们就会设法获得他人的支持。他人的支持对成败至关重要。
最后，精英员工懂得如何把损失降到最低点。有时，好事儿会发展成为坏事儿。有时，好的建议也可能不被理睬，不得不暂时搁置。有时，在付出了大量努力后，他们可能发现这项创新并不值得，他们会尽量妥善的处理。他们不会继续无谓的资源浪费，而是想其他的办法。“保持清醒的头脑，抓住关键。”3M公司的一位资深工程师对我说，“一切都是为了创造价值，而不是懊悔过失。”
关于创新的最后的话在我们早期的提高生产效率的计划中，我们对一些智商超群、精力充沛、经验丰富的工程师问一些普通员工问的问题感到很吃惊。比如，“你是应该自己创新呢，还是老板让你做呢？我所做的为什么不是创新呢？创新比做好本职工作更重要吗？”
每个地方对创新的定义不同，理解你的老板的要求是至关重要的。精英员工们对创新在他们那儿的定义十分清楚。然而，每天在工作场合创新的机会无数。精英们不会盲目地去做，他们总是细致地选择。他们还懂得高效地完成本职工作，以做出更多的创新。
善于创新的人懂得创新不一定要惊天动地。在接受州政府官员颁奖时，凯瑟琳·贝茨谦虚地把她的创新称为“发现问题，然后找出解决的方法”。