“这基本上可以算是一个创新，”凯伦辩解说，“这样做我的效率提高了。”
“这也许是个好主意，但你只是在完成你的本职工作，”
伊莲娜说，“如何完成你的工作是你自己的事儿。你想做笔记就做笔记，你想录音就录音，但完成本职工作不能算创新。”
伊莲娜的话引起了关于什么才是创新的激烈讨论。
“如果要我来说创新，”加利说，“我就想起伊莲娜参加一个生产质量会议的事儿，她的老板没有想到这一点，因为这和伊莲娜的工作并不直接相关。预算中并没有此项差旅费，于是伊莲娜利用假期时间自己掏钱参加了这次会议。在那次会议上．她了解到了欧洲即将出台的IS09000标准的情况。这些标准是为了保证原材料、产品和工艺流程的高质量，确保欧洲产品在世界市场的竞争优势。如果像我们这样的提供原材料的公司不能达到他们的标准，就无法竞标欧洲的项目。”
“一回来伊莲娜就忙得不可开交，”加利说，“她在自己的业余时间加紧学习ISO9000标准，并在中午吃便餐的时候教给我们。如果这是上头的命令的话，我们就会像逃避瘟疫一样逃避它，但伊莲娜很受我们的尊敬。”
伊莲娜说获得老板的认可又是另外一回事了。她的老板对伊莲娜自己掏钱参加那次会议并不高兴，伊莲娜很清楚这样做的风险。但伊莲娜非常谨慎，她和她的老板坐下来详细说明学习ISO9000标准的好处。“她还自愿在做好分内工作后，领导这项工作，”加利说，“她的老板很难拒绝这样的好心。”
高层的经理们却并不买账，伊莲娜说。他们认为欧洲人自己都不能在这些标准上达成一致，更不要说去推行它们。毕竟美国都没有根据MALcolm Baldr·ige Award标准建立美国的国家质量标准。但她继续游说决策者，给他们看相关的文章，撰写备忘录来证明第一个采用这些标准的好处。最终，公司的高级执行官们看清了这样做的优势并将之付诸实施。
“其他的你们知道了，”加利说，“欧洲现在是我们最大的客户，而且我们不断改进的质量也吸引了美国的客户。”
“伊莲娜的这个创举具备了创新能力的关键要素——超越她狭隘的职责范围追求更高的目标，并且从不放弃。”
伊莲娜对凯伦的评价是正确的，加利对伊莲娜的分析证明了他的能力也属于精英阶层。创新能力比做好本职工作需要更广阔的视野。如果伊莲娜在那次会议上学到的仅仅是改进了自己的工作，我们也不能说这是创新。
善于填补组织里的工作空白20世纪美国商业的基础之一是职责描述，它是用来确定一个人具体的工作任务和职责的。然而，在脑力职员的工作场合，职责描述越来越过时了。
没有一个职位的工作是一个人能够独立完成的。我们生产的日益复杂、技术含量越来越高的产品远不是一个人能够完成的。知识共享和团队合作是必须的。
就拿电话交换器来说。坐在那个机器前的每个人的职责都有具体的描述，然而这项工作的复杂程度——这么多的设备，这么多的功能，这么敏感的工作——需要从不同的角度和方向协作完成。没有同事的合作，一个人是不可能单独完成工作的。
职责描述可以在不同的工作范围内互相渗透——把它们比作肥皂沫儿——一点点汇集的想法、经验和具体的技术知识。
创新能力要求敢于超越自己的工作范围涉足其他的工作范围。这通常被称作填补职责空白——职责划分中每个人负责的领域。这样的职责空白领域在每个机构都存在，由于裁员使这种现象变得更加突出。以脑力劳动为主的组织的一个特征就是职责空白领域很多，因为有许多的不确定因素——不断更新的知识和技术、新的竞争者、工作内容的不确定性等等。以脑力劳动为主的行业要取得成功，就要有一支能够适应各种工作的劳动力队伍。
金姆比在拿到博士学位后被聘请为人力资源专家，她的老板和同事对她的期望很高。他们相信她能够填补他们工作中的空白。但没过几个月，金姆比对她的职责范围定义得很窄。当部门的一个小组在赶进度的时候，需要金姆比帮忙，金姆比却拒绝了他们的请求。“这是小职员干的事情，”她说，“不适合一个博士来做。”
实际上，同事们注意到她只接她的老板交给她的活儿。她没有填补同事们工作的空白，而是成为一个障碍。
那些愿意超越自己的工作范围去填补组织里的工作空白的人就是在创新。然而我们的研究有另一个重要的发现：精英们不会抛开自己的工作去追求创新。
如果一个大城市里的一家医院急诊室里前来看病的吸毒的怀孕妇女数量急剧增加的话，护士长会在不影响自己手头工作的情况下解决这一问题。他在候诊室里安置咨询师陪伴病人家属是一项超越自己工作职责的创新。
乐于帮助他人精英员工们做出的创新总会使其他人受益——他的同事们、他所在的部门或者整个公司。事实上，反过来也使他们自己受益，但他们的着眼点总是使其他人受益。沙龙是一个机械师，她到一个工厂去解决一个价值800万美元的印刷机出现的问题。在午餐室喝咖啡时，她听到一个工厂工程师忧虑地说到政府刚刚宣布的安全检查。这可是个大问题，沙龙想。她知道国内公司必须每5年提交一份安全检查报告。但是这位工程师透露这个工厂在过去的5年中并没有提交安全检查报告。更糟糕的是，经理们已经找不到上一次检查的报告了。经理们手里都捏了一把汗，因为他们没有时间按正常的程序进行安全检查了。
“于是我想，”沙龙在报告中写道，“这家工厂就像一艘在小溪里航行的没有舵的船。如果这事儿让CEO发现了，这个工厂经理的麻烦就大了。即使他上任才两年，也不应该忽视这个问题。那个工程师也不应该。”
工厂的官员们不知道的是，沙龙是一个有执照的安全检查师，对于写安全检查报告很有经验。“他们不知道这一点。即使他们知道，也不能指望我去做。这不是我分内的事儿，我对这个工厂不负任何责任，我飞过来帮他们修机器已经不错了。我完全可以袖手旁观。”
金姆比可能会这样做，但沙龙不会。她迅速打电话给她的老板报告这个问题，并获得批准再呆一个星期完成这项报告。
她用了一个晚上将报告准备好并寄出去。
“不知道这个工厂的经理怎么知道这件事了，他来找我说将提供我需要的一切。我们完成了报告，谢天谢地，没有大的安全隐患。”
沙龙出手帮忙为工厂省去了许多麻烦，不然他们就会被记上违规并被罚款。那个工厂的经理和工程师松了一口气，更重要的是职员们有了一个安全的工作环境。在这件事儿中，每个人都赢了。
显然，沙龙在短期内不会因此受益，特别是和其他人相比。当然，一份感谢信是会有的。但从长远看来，这种创新是成为精英所不可缺少的。
有始有终
一个好主意往往是一次创新的开始。然而，仅仅在写给老板的备忘录里表达你的想法是不够的。很多时候，一般人所做的仅限于表达他们的想法。现在经理们有责任改变这种状况。
精英员工在做出创新活动时是很投入的。但是，创新活动的发起人是否该领导整个活动过程，在这一点上，精英员工们看法不同。有些人可能只是起动这个项目，然后让其他同事接手，还有人可能就让某些积极性高的人从一开始做起。不过，他们都同意提出这个主意的人有义务关注此事，直至其完成，提供必要的资源和组织工作。
是否能够执行是衡量一项创新的试金石，不过这并不意味着你的每一次努力都会成功。但如果不去尝试，你就永远不会知道。
亚特·弗莱是一个经验丰富的工程师，向3M公司提出了研制一种新产品的设想，3M公司在1997年赚了150亿美元，向市场提供5万多种产品。3M公司以不断创新而闻名，其50％的收入都是从近5年出现的新产品的销售中获得的。因此，3M公司的员工们每年都要提出成千上万的新产品设想。
1974年，亚特·弗莱只是一个普通员工，他提出的设想没有人理睬。市场部告诉他顾客不会喜欢，生产部告诉他产品无法生产。
虽然他的上司——鲍勃·摩林达很欣赏他的设想，但他却被迫把弗莱调到另一个项目上。不过，弗莱和摩林达并没有轻易放弃。于是，在摩林达的帮助下，弗莱着手将自己的设想付诸实施。
弗莱在实验室的一个朋友允许他用实验室的各种材料制作出一个样品。然后，他又通过另一个朋友的帮助，在一家工厂的闲置机器上进行了一些批量生产。有了这些样品后，他再去找那些市场部和生产部的人，却又碰了一鼻子灰。
弗莱并没有气馁，他开始在公司内分发他的产品。几周内，他收到大量来电表示对他的产品的称赞，并要求他提供更多的产品。弗莱和摩林达就将使用者的评价和其他研究报告交给那些说“不”的人，并逐渐使他们相信这个产品必将成为公司所有产品中卖的最火的。Post—it记事本的诞生过程是漫长和痛苦的，但这些努力的回报却是显而易见的，这一点可以从每一个家用冰箱、电脑显示器或挂在墙上的电话看出。
从这件事情上来看，我们可能会认为创新的成功是必然的。然而，在取得成功的背后，我们常常忘记了奋斗的艰辛。精英员工懂得，同样的努力也有可能换来一次失败。总的来说，无论成功或失败，创新的举动都是值得称赞的。
善于规避风险虽然这一章大部分都在讲创新的必要性，然而如何选择正确的创新方向也是十分重要的。
进行创新的风险有两个方面。首先，这样做有可能结怨他人，因为你这样做必然要改变现状。例如，前面我们提到的马萨诸塞州主管公共福利的官员凯瑟琳·贝茨在备忘录中向州长提建议时十分清楚她在做什么。
然而，仔细想想她还是要冒一定风险的。她可能被一个嫉妒心强、宁愿放弃一个好主张也不愿意看见下属出风头的上司叫去，喝令停止。
有时候，进行创新有可能要揭露同事的底儿，为此有可能得罪他人。
电脑软件专家弗纳多就遇到过这样棘手的问题，弗纳多领导一个负责开发文字处理软件的3人小组。小组的每一个成员负责编写程序的一部分，然后把他们各自编写的部分嵌入另外一个小组编写的程序中。两个小组交流几次后，弗纳多和他的同事们发现另一组中情绪不稳定的拉夫编写的程序中有漏洞。
弗纳多的同事认为这是拉夫自己的事情。他应该自己找出错误并纠正。毕竟，他们自己也忙得喘不过气来，而且挑一个其他小组成员的错儿也不合适。
但弗纳多认为他们所有人的工作要互相协调，否则，整个系统中就会充满漏洞。到那时再回过头去改错的代价是非常昂贵的，而且会影响产品的推出。
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