IBM的薪酬模式就给我们提供了一个很好的参考，但是作为各个企业，都有着自己的发展情况，和不同的员工，所以企业在实行薪酬模式的时候，一定要指定适合自己公司发展，能够留住优秀人才的合理模式。
松下电器：动态薪酬制度留人
公司标志：
中文常用名：松下电器
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：77871.1
2007年排名：59
留人秘诀：薪酬满足员工价值感
薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而会留在公司更加努力工作。所以，合理动态的薪金制度是任何企业应该尊重的客观事实。
经典案例：动态薪酬，留住不同人才
一直以来，日本企业都存在着极端平等主义的做法，例如，同一时期进入企业的职员在退休之前所领到的工资几乎都一样。但是，随着近年来生活方式日趋个性化，这种极端平等主义的思想再也行不通了，它无法保证公司留住那些技术精湛的优秀人才，也引起很多员工的强烈不满。
在所有的日本企业中，松下电器较早地意识到了这一问题，并积极采取了相应措施。它提倡的是一种“注重人”的真正的平等主义。所谓“注重人”的经营绝不是指结果上的平等。有的人希望为公司奉献毕生的精力，有的人则更注重家庭和自己的生活。而且，今后正如欧美国家一样，日本希望换工作的人也会越来越多，甚至有的人只是把现在的工作当成了暂时性的跳板，而希望今后会有更高的飞跃，这种人更难将他们留在公司。
也正是具备了对这种现实变革的认识，松下电器及时对人事工作的制度进行了根本性的变革，最主要的就是决定实行“动态的薪酬制度”。其中一条是实行“全额工资支付型员工制度”，即将退职金（退休时一次性发放的资金）加到工资中提前发放。只要员工申请提前发放，每年就可以分两次领取一定的数额。新进公司的职员，每年可以领到24万～35万日元左右，而老职员可以领到更多。
松下电器从1999年4月开始对新职员实行这一制度，而且效果比预期的要好。之所以实行这一制度，有这样两个原因：第一是松下为了更多地吸引和留住专业技术人才和特殊人才。松下电器希望具有专业技能且想自立的人，能够对松下电器的这一想法产生共鸣，并聚集在公司周围。松下电器不仅欢迎希望在退休前把一生献给松下公司的人，而且也接纳多种多样的人才。为了实现这一目标，松下电器认为必须在一定程度上允许就业的流动性。第二个原因是考虑到员工的家庭贷款和子女教育费用的问题。因此，与其在退休时领取大笔资金，还不如在员工最需要花钱的时候加在工资中发给他们。
另一个重要制度是实行“完全年薪制”。为了体现注重工作成果和个人能力的原则，松下从1999年4月起对管理人员实行完全年薪制。实行这一制度后，同样是部长职务的管理人员每年的收入可以相差约300万日元。年薪标准是在年底通过与上司商议来确定的。一年后对其工作业绩进行评价，并结合公司效益情况，确定一个双方都能够接受的下一年的薪金标准。松下电器打算逐步把这种注重能力的工资体系扩大到管理层以外的普通员工，逐渐减少资历收入部分在工资中所占的比重。
松下的薪金制度大大鼓舞了员工的士气，而松下的优秀员工看到了自己的努力和回报真正成了正比，不仅感觉到欣慰，而且也为松下的真诚所感动。也正是出于这种原因，松下的员工流失率才非常的微小。而松下的员工也可以说是世界上最优秀的员工之一。
专家点评：注重动态薪酬对员的吸引力
一般情况下，员工的薪酬包括以下几个方面：
一、基本薪资
基本薪资主要是由基本工资、工龄工资、技能工资和岗位工资组成的，也称其为标准工资或基本工资，是固定收人。有的企业实行的是绩效工资，也称浮动工资，是根据工作成绩而支付的工资。它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、管理的责任大小以及劳动强度为基准，按其完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他薪资的基础。
二、奖励薪资
奖励薪资又称“效率工资”或“激励工资”、“奖励工资”。这部分薪资是为员工超额完成了任务或取得优秀工作成绩而支付的额外报酬。目的在于对其进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。
这种薪资有两种，即短期奖励和长期奖励。
短期奖励是和员工个人或其所在部门、团体在某一较短的时间内明确的绩效目标挂钩的；而长期奖励更关注较长时间内的绩效水平。这两种奖励都是根据员工超额完成任务，以及优异的工作成绩而计付的薪资。其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。
三、附加薪资
附加薪资也称“津贴”或“岗位津贴”，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对其额外的劳动量和额外的生活费用付出进行补偿。根据津贴不同的实施目的，可分为三种：即地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。它有利于吸引员工到环境脏、苦、险、累的岗位上工作。
四、福利薪资
福利薪资是不直接支付给员工本人，并具有一定公益性的报酬。主要有两大类：社会保险福利和用人单位集体福利。
社会保险福利是由政府统一管理，目的是为了保障员工的合法权利。它主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险和工伤保险等。
用人单位集体福利则是用人单位为了吸引员工或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、工作服、带薪休假、健康体检以及住房等等。
传统的给薪依据，往往以职位、学历、工作经历及面试时的商议为主。现在一些企业也在采用绩效薪酬，但由于考核评价体系不健全，致使绩效薪酬背离了初衷，绩效工资要么成为扣减工资的理由，要么成为变相的奖金，要么成为固定工资的一部分，从而大大减弱了薪酬的激励作用，那么实行动态薪金制度就显得尤为重要。
“动态薪酬”是根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。它不仅关注到企业薪酬水平的对外竞争力，也关注内部薪酬的合理性和激励性；不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引。
另外，经营环境的变化与员工薪酬成本的不断增加，使得管理者更严肃地、批判性地看待其所提供的薪酬类型、提供薪酬的方式以及怎样更好地留住优秀的员工。那些做不到这一点的公司很难长久维持自己的竞争优势。
不同公司对采取何种薪酬体系（体系也是一个结构性问题）存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分，在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素。当然还有其他因素包括：津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。
薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。动态薪酬结构的价值主要表现在两方面：一是，通过岗位绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，增加公平性，使员工的力量集中到努力工作，提高工作绩效上来，这是一个本质的转变。二是，同级岗位采取无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样，同级岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级，避免干好干坏一个样的消极局面。
建立动态薪酬结构，首先要在员工内部组织薪酬满意度调查，并进行外部薪酬水平调查了解本行业中的薪酬水平。并且要进行详细的岗位分析和评估，并制定岗位说明书，为绩效评估奠定基础。此外，企业要建立绩效评估系统、根据不同职级及不同职能部门实施月评估和年度评估相结合的方法，并根据月评估的结果，在当月工资中动态体现，使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。
可以说，动态薪酬结构是一种具有高效激励的薪酬模式，对于发挥员工积极性和组织的效力非常有力。而松下电器公司就是调处以往其他日本企业的认识和框架，积极实行了这种制度，才会为松下留住了很多优秀的人才，也正是这些人才把松下推向了日本最尖端企业，更把松下推向了世界的舞台。
壳牌：给员工提供丰厚福利
公司标志：
中文常用名：皇家壳牌石油
总部所在地：英国/荷兰
主要业务：炼油
营业收入（百万美元）：318845.0
2007年排名：3
留人秘诀：多种福利可得到员工满意
当今社会，不同员工会有不同的需求和爱好，传统的福利制度已不能满足员工的需要，基于这种情况，企业的人力资源部门就要提供多样化的福利项目，使福利的效用最大，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。为此，以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内，能够向员工提供多种福利组合，充分体现全新的发放形式的弹性福利制能够较好地解决这一问题。这也正是公司注重人才，留住人才的方式，赋予员工较高的回报，就会使得员工不愿意离开公司。
经典案例：为人才提供有竞争力的福利
几乎每个企业管理者都知道，一个企业要想得到自己需要的高素质人才，并使他们稳定地留下来为企业所用。就必须为人才提供有竞争力的薪酬。如果企业提供的薪酬过低，那么必然会在人才争夺战中处于不利地位，使优秀的人才与企业无缘。现在的员工也有可能在其他企业高额薪水的诱惑下，另谋高就。
作为全球最大的10家公司之一，壳牌集团很早就认识到了这一点。所以，壳牌集团为员工提供的储蓄投资计划非常具有吸引力，以致很少有人愿意离职。首先让我们看看美国壳牌是怎样做的，首先，美国壳牌规定，在壳牌工作3年后，可以选择把薪酬总额的2.5%储存在公司的储蓄基金内，公司照数补贴同等金额，员工存一块钱，公司就贴一块钱存进去；服务5年后，储蓄比率提高为5%，服务7年半后，比率提高为10%。假设一个员工在壳牌做了8年，年薪所得为35000美元，员工可以储蓄3500美元，公司补贴个员工3500美元。年复一年，那么，可想而知这些钱会成为极大的数目。
壳牌这种支付薪酬的方式视当地的条件而定，员工的利益由公司与职员委员会、劳动委员会谈判协商解决，其决议要符合当地的法律、风俗习惯，最主要的是员工的意愿。但有一点是相同的，即承认个人在完成业务指标上的贡献，并对其给予物质奖励。
除此之外，壳牌还有诱人的福利计划，并且也有着引人入胜的妙招。公司提供对等储蓄基金。同时负担这部分的税，所以员工离开公司，领取这笔储蓄时，不必负担公司提供部分信托基金的所得税。计划中最新的特色是：即使员工完全不储蓄，公司仍然提供对等基金给员工。换句话说，如果你服务了8年，年薪35000美元，即使员工不储蓄，公司一样付给员工3500美元。
公司的对等基金存进储蓄基金后，员工可以选择三种投资方式：购买公司的股票、存入摩根银行管理的权利基金、存入固定利率的储蓄账户。储存基金大多用来购买壳牌石油公司股票，所以壳牌储蓄基金所拥有的股票，会占到壳牌发行在外股份的10%。壳牌公司除了上述计划外，还另有退休金计划，而且所有费用由公司负担。简单地说，如果员工离开公司时，可以带走一大笔钱，也就是得到了很多退休金。这样壳牌的员工就会考虑到，自己要是干到退休，那么还可以得到很多薪酬，为什么不干到退休呢？
可见，壳牌集团正是仅仅抓住了员工想要获得更大的财富的心理，在提高员工薪金，以及给员工最好的福利上下工夫，这其实正是符合了员工最基本的要求。而最基本的要求的实现往往能留住一个人的心，毕竟没有人嫌弃赚再多的钱。既然自己的公司可以满足自己的需求，何必还要“朝三暮四”呢？踏实工作，员工就会得到自己想要的了，而与此同时，壳牌也得到他们自己想要的。
专家点评：弹性福利可激励员工
高薪金和好待遇体现了员工对企业贡献的大小，谁对企业的贡献多，谁得到的回报就高。回报低的员工说明自己做的还有不好的地方，不如别人在公司中的地位重要。可以说，待遇和薪金恰恰说明和体现了员工在公司中的价值。做为对人才自身能力的一种最直接的表现，高薪金，好待遇既是一种有效的激励手段，更是留住人才的重要手段之一。