将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游等等，让员工感到特别有“面子”。适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
三、重视团队的奖励
从激励效果来看，我们都觉得奖励团队比奖励个人的效果要弱，其实不然。为了促使团队成员之间相互合作、相互激励，必要建立团队奖励计划。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先给每一个员工说清楚，以便他们更好的胜任工作后，得到奖励。具体的团队奖励形式归纳为三类：一类将员工在工作中节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队；另一类是以分享利润为基础的分红奖励。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况设定考核和评选标准进行奖励。
四、合理利用年终红包
发放年终红包似乎已成为了企业留住员工的常用手段，无论企业用何种方式给员工发放红包，有一条原则是共同的，那就是年终红包的发放既要维护企业自身的利益，也要达到奖励和激励的作用，只有把这两者兼顾好了，年终红包就如同给糖一样自如。另一种是国际比较通行的方式，就是企业的领导事先约定好，如果今年做到何种业绩，或是市值达到多少，就可领取相当比例的年终红包，这种红包通常也超过一年的年薪。
还有更规范的做法，就是领导与员工签约，比如，你今年完成哪些指标就拿多少年终奖。指标可以订得详细些，有明确的奖金计算公式，这种方式相对比较有激励性，特别适合制度比较健全的公司。这样一来，老板一方面可激励员工，一方面也不用担心会失去控制。
年终红包代表一种激励，但作用有限，因为员工拿到奖金，通常一个月后就忘了。所以管理学上不把年终红包当做激励的手段，只是作为激励的强化手段。
五、重点激励优秀员工
对于每一个企业，优秀的员工是重点激励的对象，无论是企业的薪酬有限还是无限，不得不采取高薪高酬的刺激。虽然，有很多管理大师不赞同这种方法，但是这种方法往往也是最容易实施的手法。某著名日本公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：因为80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。所以，对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。这种调薪的方法很适合一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，激励的效果尤为有效。
六、为员工提供有竞争力的薪酬
薪酬的作用不仅仅在于保障人才的基本生存需要，它同时也代表了公司对人才的价值。在企业里，为员工提供有竞争力的薪酬，无疑调动了员工自我价值的实现，使员工更加珍惜这份工作，竭尽全力把自己的潜能发挥出来。诚然，支付最高工资的企业也是最能吸引并且留住人才的企业。所以，为员工提供有竞争力的薪酬，不仅能留住优秀的员工，更能淘汰表现较差的员工。
七、重视内在报酬
或许有很多领导在问，难道报酬也分内外吗？的确，报酬有外在报酬与内在报酬之分。外在报酬主要指：企业提供给员工的工资、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于对工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、重视感、个人成长和个人价值的贡献等。因此，企业组织可以通过工作制度、员工个人价值、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
八、收入和技能挂钩
在很多企业里，建立员工技能评估制度，以个人的能力划分收入的级别是很常见的，这就是大家所说的收入与技能挂钩。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己已经可以胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
九、实行薪酬的透明化
现在许多公司都认为，给员工发放薪酬是公司不可公开的秘密，其实这样的做法不仅使得员工很难判断报酬与绩效之间的联系，而且还会使员工看不到自己对公司的贡献价值。在薪酬保密的情况下，老板为员工“花了钱”，加了薪，却总得不到正面的激励作用，而员工又在抱怨付出努力没有得到公平的回报而埋怨。这到底什么原因？归根结底就是薪酬制度不透明，这样一来自然就会削弱制度的激励和满足功能，并伤害员工平等的感觉。所以，在公司内部，我们要提倡薪酬体系透明化，以激发员工积极的竞争。比如，利用薪酬报告向员工表明，他的薪酬在同行业中是有竞争力的。
十、设计适合员工发展的福利
有关的调查数字显示，在相当多的公司里，薪酬福利计划一经制定，将会很长时间不改变，根本没有领导去关心这些计划执行起来是否有什么问题，是否适合员工需要，哪些方面可以改进等，这样长久下去，纵使给予员工的福利再多，也许员工也不会领情的，达不到留住员工的目的。
作为企业管理者，我们应该扪心自问：“到底是先加速企业的发展为上策，还是先提高薪酬待遇激励员工为上策？”不过，要想真正的回答这个问题很难，就好象是“先有蛋还是先有鸡？”大公司的“舞蹈老师”——罗莎贝丝·莫斯·坎特是这样建议我们的，在资金能够支持一个利润周期的情况下，选择“先提高薪酬待遇”，并配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，激励一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都得到一个加速度的发展。
IBM：注重薪酬奖励
公司标志：
中文常用名：国际商用机器
总部所在地：美国
主要业务：计算机办公设备
营业收入（百万美元）：91424.0
2007年排名：42
留人秘诀：高薪酬鼓励员工做出额外贡献
美国的《奖励》杂志有这么一段话：“你的员工来工作，他做了分内的工作，你给他薪酬，这个叫薪酬；他做的事情超过平常的标准，你给他额外的东西来奖赏他的努力，这个就叫奖励。它使员工愿意留在你的公司，而不仅仅是为了他所得的奖赏。”任何人付出了，都希望得到回报，人才过去的绩效与价值要通过企业付与的薪酬体现出来，也就是说，很多人把成绩与酬劳看成了理所当然的正比关系。奖金作为薪酬的一种形式，主要是用于鼓励员工做出额外贡献。因此，奖金数量的多寡，在某种程度上体现了人才的价值，也是企业对其努力的肯定。它是维系员工与公司之间进行沟通、留住人才以及促进员工不断调整和改进的有效途径，也是企业不断发展的有利手段之一。
案例回顾：独到的薪酬奖励制度
IBM公司有着惊人的发展，也有着独到的薪酬奖励制度，多年来，IBM公司的薪酬奖励一直是员工奖励制度中的典范。在IBM不管建议与金钱是否有关，这个建议是否对公司起到作用，起到什么样的作用，都可以得到50美元到15万美元的奖金。一项为公司省钱的建议，如果给公司带来的货币价值能够衡量的话，采用该建议第一年所节省的费用的25%奖励给提建议的该名员工。如果第一年的奖金超过200美元，那么第二年所节省的工资与原料的25%再奖给那位员工，其最高限额是15万美元。而对于那些无法用货币价值来衡量的建议，就要看改革前问题的严重性，以及该建议的创意与效果如何，来决定奖金的多少。
在1997年一年中，仅美国国内的IBM员工就给了公司22.3万个建议。其中，15.3万个建议被采用，而最高奖励额15万美元被使用了8次。除了提建议可以获奖外，IBM在其他方面也有着很丰厚的薪金奖励。首先是，发明成就奖。这个奖促成了无数的发明。员工有了新的发明时，这个奖励计划就协助他们提出专利的申请。第一次提出申请时，公司给发明人1500美元的奖金。而每一次申请专利或把自己的发明写成报告发表时，也都能得到嘉奖的点数。点数积累到12点，就可以得到奖状和3600美元奖金，第一次积累到12点的人，还可以得到一件珠宝饰品。
还有部门奖，这就是说特定部门有特定的任务，员工如果为这个特定的任务做出了重要的贡献，或者设法为这个任务节省了大量的开支，公司便颁发1500到25000美元的奖金来表扬他。除此之外，IBM还有非正式奖励。员工如果为某个特定的目标尽了力，IBM就会给他们非正式的奖励。例如，两人份的晚餐，或招待他们进城去玩一个晚上。
IBM公司对员工的奖金激励。既灵活又及时：既能根据个人不同贡献做出较为公平的奖励，又能及时在时间上强化奖金的激励性，将员工贡献、收入及企业效益三者有机地结合起来。这种奖励办法真正起到重视员工创造力、发挥员工积极性的作用。反过来说，员工不仅发挥出了自己的潜力，而且还得到了IBM丰厚的薪金奖励，那么员工不仅得到了极大的鼓舞，而且还期望在公司为自己创造更多的利润，他们就会毫不迟疑的为公司卖力，并且不会想“跳槽”的事情。
专家点评：企业应实施合理并且丰厚的薪酬制度
合理并且丰厚的薪酬制度对于企业来说非常重要，但是在一个企业里，要制定让每位员工都能满意的薪酬制度，企业经营者除了要有前瞻性的薪酬策略、有关心企业员工的诚心外，还应该有更科学、更适合本地环境的薪酬体系和原则。首先，企业要根据员工对企业做出贡献的大小给予相应的薪酬时，要确保公平的原则。根据相关的研究资料，员工之间的薪酬是否按照公平原则进行分配，对企业士气的影响非常大，甚至比薪酬水平的高低还要大。
另外，企业要坚持使用激励原则，就是提高员工对自己的满意度。企业在用人的时候都知道要“适才所用”、“适用适才”，但是仍有不少的企业，对工作岗位缺乏周密的分析，在每个岗位上都安排高等的人才，结果造成大材小用，人不能尽其才。也因为这样，企业认为做这份工作，给的薪酬已经不低了，而做员工的却往往认为自己的价值没有得到充分的发挥。
因此，企业应该重新定义“优秀人才”，即能够胜任现有的工作，努力工作，不断地改变自己，便是优秀的人才。他可以把现有的工作做得很出色，并且能够不断地学习改变，将来可以担负更大的责任。
无论是怎样实行薪酬制度，企业一定要做到公平合理，也就是企业的薪酬水准与当地社会的薪酬水准差距不能太大，要秉持合理原则。另外还有分享原则，就是企业与工的互利双赢。以及比较原则，既员工与同行业、本地区的平均薪酬水准进行比较。还要实行员工的薪酬成本与自己创造的价值的比较的成本原则。
做到了这样的分析和做法，企业还要掌握，实行薪酬制度的几个模式，首先是高弹性模式。这种模式主要是根据员工近期的绩效来决定其薪酬。如果员工某段时期的工作绩效高，那么所支付给他的薪酬也相应地提高；如果在某段时期内，由于员工的积极性降低，或是其他个人因素。而高弹性模式的不足之处在于，奖金和津贴的比重较大，而福利、保险的比重则较小，尤其在基本薪资部分，常常实行绩效薪酬、销售提成薪酬等形式。所以，虽然这种模式具有较强的激励功能，但是，员工缺乏安全感。因此企业还可以将员工的绩效与福利、保险的比重挂钩，这样，既可以提高员工的工作热情，又可以降低人员的流失率。
再就是高稳定模式，这种模式就是说员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。因此，员工的个人收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪资，而奖金的比重则很小，而且主要依据公司经营状况及个人薪资的一定比例发放或平均发放。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人工成本增长过快，企业的负担也比较大。
那么还有一种相对于上两个模式比较稳定的模式是折中模式，这种模式能够不断地激励员工提高绩效，又能给员工一种安全感，使他们关注长远目标。相对于前面两种模式，这是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况。合理地搭配。
一些公司的管理者开始把退休金计划作为保证人才对公司保持长期忠诚的一种重要手段。因为，员工在关心基本薪资水平的同时，对福利保险的兴趣也在增长。所以。退休金计划呈现出被更多地用做留住人才有效方式的趋势，特别是当公司想极力留住人才的时候，更应该探寻多种类似退休金的福利模式。