一位成功的管理者，毫无例外地也是一位优秀的激励者。优秀的激励者最重要的特征之一就是他相当熟谙“要激励别人先激励自己”的道理，懂得随时鞭策、砥砺自己，控制自己的情绪，为人表率。因此，你若不懂得如何激励自己，你就很难成为一位成功的激励者。建议你在学会如何激励自己的工作团队之前，一定先要解决“了解激励自己的因素是什么”这个问题。因为它可以帮助你很快找到激励他人的因素，让你从中悟得激励的意义，并获得各种有效的激励要领。
值得一提的是，人人都有不同的激励因素，而且，它们也会随着时空变迁而不断改变，这点不得不加以注意。
请记住威廉·柯汉的一句话：“管理者必须走在所有部属的前面”。走在部属的前面，是成功激励者身上最常表现的一种基本行为。
是的，一位好的管理者非得以身作则不可。做好并做对每件事情，这样才能身先士卒，“引爆”激励部属们的干劲，率领他们更有效率地工作，进而受到部属爱戴和崇拜。
永远走在部属的前头，上行下效，自然就上下同心，气氛俱起，大家一同实现目标，“激励”就变得不是什么困难的事了。
永远记住：光是拥有管理者的头衔、权力，并不能使你自动成为一位领袖人物。你必须相信“激励”的魔力和魅力，学习更多、更有效的激励才能，并加以实践，才能成为一位真正的管理者。
一位好的管理者，每天都得不厌其烦地反复做“激励”这件事。
如果我们不经常激励部属，关怀、照顾他们，纵然我们拥有极为尖端的科技设备，一流的行为销售策略、产品，充裕可观的资金……也很难保证我们能在市场上扬名四方，赢得赞不绝口的声誉。惟有通过娴熟而系统化的激励方案，一有机会就做“激励”这件事，才能使伙伴们乐意追随你，打一场场漂漂亮亮的胜仗。
有位专家将“激励”比喻成一把宝刀，有刀刃，也有刀背。用得正确，用对地方，用对时机，效果很好，反之则可能伤到目己，危及组织。因此，管理者更须抱持着恭敬虔诚的态度，用心学习正确的激励之道。
激励部属的第一课，是你自己首先要建立一套正确的激励理念：
（一）部属的动机是可以驱动的。
（二）绝大多数的部属会喜欢自己的工作。
（三）部属都期望把工作做好、做对，而不存心犯错。
（四）每位部属对需求的满足有完全不同的期待。
（五）部属愿意自我调适，产生合理的行为。
（六）金钱有相当程度的激励作用。
（七）部属觉得自己重要无比也是一种激励手段。
（八）激励可以产生大于个体的运作效果和绩效。
杜邦：独特的“内企业家”制度
公司标志：
中文常用名：杜邦
总部所在地：美国
主要业务：化工
营业收入（百万美元）：28982.0
2007年排名：225
用人秘诀：帮助员工成为专家或管理者
作为一个管理者，必须要重视激励，善于激励，学会激励的艺术、技巧和方法。就现代公司管理看，是否具有激起别人激情的能力，已经成为衡量管理能力的标准之一。
成长激励主要有两大类：帮助员工成为某个领域内的专家，或者帮助员工成长为管理者。如果企业不把员工当作成长中的人，进而动用资源去帮助员工成长，那就不可能真正赢得员工的心。
杜邦公司从制度上允许自己的员工可以利用5%～15%的工作时间去研究开发他们感兴趣的创新项目，并给予作出贡献的内企业家一定的奖励。这种制度使得杜邦公司的内企业家们能够有一个可以自由支配的时间去实现自己的设想，把设想变为现实，给公司带来了许多创新产品。
案例回顾：让员工按自己的设想干感兴趣的事
杜邦（DuPont）公司是一家以科研为基础的全球性企业，成立于1802年，共有员工79000多人。杜邦在财富500家美国最大的工业、服务公司排行榜上名列第70位。在对待员工方面，我们始终坚持我们的核心价值观：注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。这是杜邦的“高压线”，任何人都不能违反。
为了让员工感受到这里的工作氛围并不压抑，给予员工充分的自主空间，杜邦非常强调尊重他人、公平待人。
对个人发展问题。杜邦的定向发展计划为员工提供为期2天包含6个模块的集中培训。通过这个培训，杜邦的员工能将公司需求与个人的需求有机结合起来，直到如何与主管谈自己的未来和发展。而主管也是依据定向发展计划来谈员工的表现、培训需求与发展方向。比如有的员工认为我在财务方面很感兴趣也很有潜力，那么他的主管也可以向财务等部门推荐他。
在杜邦，学习是一个持续的进程，你有机会在职业发展过程中提高专业技术和个人能力。作为一种正式的项目，“定向发展”帮助你和你的上司规划你的发展，以实现业务和个人目标。也有人把这种员工叫做内企业家。
所谓的“内企业家”，是指在别人创办的企业中，在干好本职工作的基础上，去从事自己感兴趣的创新活动。这些人被称为“企业内的企业家”，简称为“内企业家”。
杜邦公司允许自己的员工可以利用5%～15%的工作时间去研究开发他们感兴趣的创新项目，并给予作出贡献的内企业家一定的奖励。这种制度使得杜邦公司的内企业家们能够有一个可以自由支配的时间去实现自己的设想，把设想变为现实，给公司带来了许多创新产品。在加入杜邦公司前曾在哥伦比亚大学教化学的奥图说：“公司鼓励科学家们去找寻他们自己的兴趣。”
内企业家在杜邦公司的发展过程中是一支不可忽视的力量。20世纪60年代初，两名杜邦公司实验站的技术人员买了为公司内部使用而研制的气体色层谱仪的技术使用权，成立了一个小公司出售气体色层谱仪。1963年他们把这个小公司卖给了惠普公司，这两名技术人员因此成了百万富翁。这件事使杜邦公司非常恼火，于是公司组织了几支风险队伍，把其他内部研制的仪器商品化，让本公司的内企业家们成立许多仪器企业，这些企业至今在公司的销售额中仍占据相气大的比重。不过，既然是风险企业，总是有相当大的风险性的。杜邦公司60年代兴起的风险事业在刚一开始并没有给公司带来成功的喜悦，好在具有长远眼光的杜邦家族控制的杜邦公司极富耐性，他们终于还是得到了丰厚的回报。
杜邦公司还使用小型、交叉职能的内企业家小组来开发新产品，作为发展新事业的先驱者。在这里，工程师和化学家都是分成小组工作的。杜邦公司曾偏离了这一做法，结果极大地延长了开发的时间。例如他们曾花了5年时间去开发临床分析仪的新检验设备，带给他们的却是失败。于是杜邦公司把这个开发项目交给了全职能的风险小组去开发，结果小组成立不到一年便研制出了这种新设备并走向市场。
能够按照自己的设想去干自己感兴趣的事情，这是许多创新者梦寐以求的事情，杜邦公司满足了员工的这种需求，结果是公司留住了这些创新的人才，同时开发出了新产品，赢得了市场。而创新者则利用公司的有利条件，得以尽情地施展自己的才华，使自身获得了发展。这样就达到了企业和个人的双赢。
专家点评：引导员工进行创意
为了使工作的完成有所突破，领导者应任用具有创意的人来工作。其实每个人都具有创造能力。心理学家曾经表示：我们每一个人都具有这种天赋，只是往往被压抑或消灭掉了。由于有效管理是针对人的管理，因此，如何释放员工的创造能力，便是管理人的重要职责了。
有许多人并不认为自己具有创意，他们认为创意是少数人的特有禀赋，如艺术家、作家、画家或其他所谓的“天才”等等。许多人都有过因发表意见遭人耻笑的经历，或是热心提出构想，却被父母、师长或上司等人所否决了。
为什么一般人会害怕具有创意呢？主要的原因是害怕自己的意见被批评，或是某些构想被否决时，自己会显得愚蠢无比。管理人一定要克服员工的这些恐惧感，要鼓励他们发表意见——看公司有什么需要改善的地方，甚至为公司的某些计划提供意见等。要想真正激发员工的创意，管理人必须十分小心，无论有些建议听起来多么荒涎不经，千万不可嘲弄或讥笑。所有的意见——虽然有些初看起来十分可笑——都应该认真评估，绝不可责备或嘲笑。要真心诚意表示欢迎所有的意见，如此才能逐步消除员工的恐惧心理。
假如领导者了解创意如何产生，则不但可以增强自己在这方面的能力，也可以更进一步帮助别人发展他们的潜力。根据心理学家的研究，创意的产生可分成五个过程。
（一）浸润
在我们心智未开始发明某些观念之前，必须先在与该问题有关的相关知识里“浸润”或“熏陶”一段时间。这包括我们所说的收集资料——可以对该问题所牵涉的范围有广泛的理解。
（二）分析
所有收集到的资料要分门别类加以重整，使这些资料能系统化而产生某些意义。我们的心智不断在资料中选择，并互相比较，然后经过我们过往的经验来分析、理解这些资料的意义。这就好像电脑的功能一样，我们不断放入新的资料，然后通过电脑里原有的程式一一分析要点，链接这些资料。我们的心智比电脑复杂得多，所具有的资源和功能也都比电脑更广大。
（三）孕育
资料一旦整理分析好，离我们所要的答案就不远了。由于我们的心智常会被一大堆资料或概念所困，这时便很需要时间把所有的东西聚合起来。许多人都有过这一类的经验，也都知道这时最好是让自己的心灵放松，则许多观念便会在潜意识里开始孕育。这是很好的方法。当你和同事在解决某个问题遭到挫折时，要记得挫折只是迈向创意的一个阶段。这个时候，你只需要把问题暂时搁置一边，好让解决问题的观念有时间孕育成形。
（四）启蒙
许多漫画家在描绘一个人有了新主意的时候，总喜欢在那人头顶上画个发亮的灯泡。这的确画得很传神。我们的心智的确很像这个样子。当我们在许多资料当中浸润了许久，又把这些资料加以分析，然后又让这些材料在心灵里经过一段时期的孕育，最后，解决问题的方法便会突然间产生了。注意：在前面儿个步骤还没有逐步进行之前，千万别期待有什么灵感会突然发生。守株待兔是没有用的。爱迪生说过：天才是百分之九十九的努力加上一分的灵感。这的确是金玉良言。
（五）修正
观念产生之后，还要加以试验和改装，以真正适合实际的需要。由于每项工作都有不同的层面，参与者也都各有不同的观念，必须做适度的修正，所以管理人要随时记住：新观念在刚提出的时候，虽然看似可行，却仍需要接受试验和考查，以确定的确可行。千万不可“迷恋”上自己的某些观念，以致别人提出修正意见的时候，只一味加以抵制，这是很危险的。
作为企业管理者，不仅要给予员工创意的指导及沟通协调，还需要营造一个团结的工作氛围。尤其在创意人才多数自视甚高的状态下，更需要管理者引导大家摆正心态，把积极性、主动性和创造力凝聚到更有价值的创意工作上来。