领导不简单地等同于一般的管理，领导应战略性思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题，发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策，善于授权。
SHV公司的权力下放策略实施之前，在世界各地分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程和执行结果都不太重视，每个人都认为这不是自己的责任。为了扭转这一格局，范·弗利辛根把90%的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10%的责任。权力的下放和对员工的充分信任使每个分公司的员工都激发起了积极性，每个具体的管理者都把本公司的发展和前途看作是自己的职责。每一个能独当一面的人都能发挥自己的才能和创造性，而其他人也都为这一目标而努力工作。
案例回顾：让员工自己处理问题
SHV控股公司的总部在荷兰，是一家经营能源和消费品的企业。它的老板范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一。范·弗利辛根的人才使用策略就是给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量。在他看来，给属下一些权力，就会得到应有的回报，同时让他们承担更多的责任，他们就会有更大的发挥能量的空间，这就是放权管理。
明智的企业管理者都是善于把决策权下放给部下的，因为不可能出现所有的、最高的智慧都集中在一个人身上的情况。能不能适当地处理好集权与放权的关系，是公司能不能很好地发展的重要条件。
权力过于集中，有许多弊端。首先是个人的权力无法受到约束，独断专行。其次是这样做的后果必然会压制人才，影响属下发挥能力和智慧。避免这种问题发生的重要条件就是下放权力，在这方面，发达国家的一些企业做得很好，可以使我们从中受益。
SHV公司的权力下放策略实施之前，在世界各地分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程和执行结果都不太重视，每个人都认为这不是自己的责任。
为了扭转这一格局，范·弗利辛根把90%的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10%的责任。
在下放权力的同时，总公司对员工表现出了充分的信任。在范·弗利辛根看来，让员工独当一面是非常重要的。员工中的一些人精明能干，具有极强的自信心和进取心，公司的管理者不必对他们指手画脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”
他无论在什么时候都非常信任员工，有时当他收到某个部下请求帮助的信或者备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，再加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功！”
对于一个领导而言，授权是能够提高员工的自觉性及工作热情的一种激励。授权的结果，自然使士气提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效不凡，企业利润就会增加，公司就会满意。因此，授权同样也是引爆员工最大潜能的一种手段。
专家点评：适时进行授权评估
采用各种授权方式，以扩大团队的工作绩效，为此，不仅要确认出你最常用的授权方式，也应注意那些不常运用的方式，以提升授权的技巧。
各种授权方式要灵活运用，及时总结每一种授权方式的好处及风险，要密切留意风险出现时的最早讯号，然后及时做好应变措施。
待你做好授权方式的评估之后，对于针对个人与工作最适当的授权方式，不妨去跟下属讨论这种方式是否可行。和他们谈论时，你可能会发现从中得到的点子比自己关门苦思要多，从而也能证明，这种方式对他们而言是最恰当的不过，也有些人会担心，一个团队领导人要怎么授权，竟然还要征询部属的意见，这岂不是天下大乱了！
事实上，这些团队领导人依然能安在其位，并且大部分团队成员比以前更具工作绩效。要想怎么授权，你固然是最后的决定者，但若能听听部属们的观点，可能会更有帮助。这么做的好处大致有以下几点：
（一）让团队成员有参与感，从而愿意承接更多任务。
（二）让你获得决定如何授权最恰当的信息。
（三）能鼓励团队成员士气，因为你重视他们。
（四）有助于制定工作目标，并确定双方都明自且同意。
（五）让团队成员预见可能碰上的问题而先行解决。
做这件事的最好方法是这样的：向团队及成员说明，你之所以交付那么多的任务，是希望使他们发挥出最大的能力。
不管是讨论你手上的工作，或头一次做授权评估，或他们正在从事的三至五项主要工作，你可以问问他们，那样的授权是否恰当，是否愿意承接更多任务。若是他们接受你的授权方式，就极可能愿意承接更多任务的挑战，从而学习到新的技能而能有所成长。
用书面来做授权方式评估，可能比单凭口头或记忆要好得多。跟团队成员研究，根据各人日常的工作，选出最适当的授权方式。随后几个月里，你就运用这套方式。不过，随着他们技术和知识的提升，你的授权方式亦得相应地改变，可不能依旧按照先前的评估结果。
每三个月要跟团队或个人讨论，是否能加重他们的任务。要是他们真的很认真工作，或参加了某些训练课程，通常三个月就会见到他们的技能有很大的提升。
你可以据此跟比较有经验的团队成员讨论，看看他们是否愿意担任小组长来指导经验不足的同事。这包括了鼓励他们也能将比较简单的工作交付新进的同仁，那么他们就能把精力用在较复杂的工作上，就像你所做的一样。
巴斯夫公司：实施全方位的人才激励
公司标志：
中文常用名：巴斯夫公司
总部所在地：德国
主要业务：化学
营业收入（百万美元）：66006.8
2007年排名：81
用人秘诀：多角度多形式地激励员工
激励是管理者刺激员工积极性的一种“激素”，因为重视人、依靠人的关键的一条，就是激励人。有人经过调查证实，人在没有得到激励的情况下，其积极性只能发挥60%或70%左右，而在得到激励的情况下，其积极性可发挥到90%以上，甚至到100%。由此可见，激励对挖掘人的积极性和潜力，具有很大的作用和意义。有人说：在管理者统驭的课程中，最值得我们花些时间、精力去学习的主题只有一个，它的名字叫做：“激励”。多角度、多形式地激励员工，形成一个良好的激励机制，是确保人力资源管理持续成功的关键。
案例回顾：激发员工潜能的五项基本原则
巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激发员工潜能的五项基本原则，具体地讲，这五项基本原则分别是：
——分配要适合
公司要给职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量。不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。
巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：高层领导者共同接见一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力进行确切的了解。除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范。及时用电子数据库储存有关工作要求和职工能力的资料和数据。派发“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐可以提升到领导职务的候选人。
——论功行赏
每位职工都对公司取得的成就作出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是职工的个人工作表现。巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公司的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等。
——通过训练，提高能力
公司要通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并尽量从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。
——改善工作环境和安全条件
一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感觉到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和火车设施，并设立弹性的工作时间。公司内的11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些都赢得了公司职工们的好评。
巴斯夫公司建立了一批保证安全的标准设施，由专门的部门负责。例如医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。
——抱有合作态度的领导方法
巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动者的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。
巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工，同时应使职员感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。他们认为，一个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，在这种情况下，最“优秀”的雇员当然是什么事情也不做的人了。
巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参加决策，因此是一个为达到更高生产率而刺激劳动者的优越途径。
专家点评：管理者必须走在部属的前面