很多人只愿意雇用比自己能力差的人做下属，而不乐意用比自己更聪明的人。这一问题在公司成立之初时还不突出。因为这时公司的业务活动还不多，只要有一个精明强干的领导者就应付得了。但当业务发展后，如果每一级管理人员都只录用比自己差些的下级，就难以向外界推销你的公司，而只能突出个人。这时，单个管理者已无暇全面具体地顾及整个公司的业务，只能从宏观上管理。而一个比一个逊色的下属只会使你的公司暮气沉沉。所以，为了整个公司的大局，还是雇用比你聪明的下属为好。
六、重用能负起留守职责的人
有些员工在领导不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。领导不在，员工就该负起留守的责任。当领导回来，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代领导行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
七、重用能自我节制的人
现代社会消费水平日渐提高，如果每一位员工都能在日常生活里，量入为出，有所节制，领导层就会减去很多麻烦。在任何一个机构里，所担任的职责愈大者，愈需要较强的节制意识。节制是理智的表现：知道自己该做些什么及不该做什么。这样的下属越多，公司的稳定性越强。
八、重用消除领导误解的人
事关工作方针或是工作方法，领导有时也会判断错误。这些错误往往波及员工晋升、加薪等问题。碰到这个情况，员工不能轻易就放弃了事，必须竭力帮助领导化解这些误解，提高整个公司的向心力。
九、提拔勤向领导报告的人
公司里大大小小的事情，领导很难全部知情。一些问题处理与否，如果员工不向领导报告，领导便很难了解实情，做出错误的判断甚至在会议上陷入尴尬局面。虽然不用事事报告。但是原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向领导提出报告。
本田：鼓励年轻人担当企业重任
公司标志：
中文常用名：本田汽车
总部所在地：日本
主要业务：汽车
营业收入（百万美元）：94790.5
2007年排名：37
选人原则：平时精心培养，用时内部挖掘
本田公司一直以来就是提倡“人才年轻化”用人观念的，在1983年10月召开的股东大会后久米是志出任本田的社长时，他只有51岁。当年除了久米是志出任社长以外，同时当选副社长的还有占泽幸一郎和茅野彻郎，他们也不超过52岁。由50岁左右的人担任号称营业额达2兆日元的本田要职，在日本当时是极为罕见的。由此可见，本田所提出的“年轻化”原则并不是一句空洞的口号。
为了使本田公司能够长久立于不败之地，本田的人员选聘过程中，特别是对各级管理人员的选拔可以说是整个选聘工作中最关键的一环。这一工作效果如何，不仅直接影响到人员配置，而且对整个管理过程的进行，乃至整个企业的运作，也都有着非常重要和深远的影响。因此，本田在选聘管理人员时一直在坚持着三个步骤。
一、分析公司人员需求
本田对未来管理人员的需求分析，基本上是就企业的发展计划、企业现有的结构规模，以及组织的扩充和管理人员的流动率这几方面进行的。在确定了计划工作组织的目标，以及实现这一目标的大致安排之后，随之而来就是如何建立一个与之相适应的组织结构，以利于实现组织目标。组织结构建立了之后，最主要的就是寻觅各个管理人员了。然而这只是从静态的理论面来考虑未来管理人员的，在现实生活中，由于组织是随着所处环境的变化而不断调整的，所需的管理人员数量也就出现了随机性。此外，管理人员的流动，即由于退休、病休、死亡或降级、调出等原因造成的管理人员的空缺，需要有新的管理人员来填充，这也是影响管理人员的一个重要的动态因素。但一个组织中所需的未来管理人员，通过以上几个方面的分析是可以基本确定出来的。
当然，对管理人员的需求分析不仅有数量上的要求，在质量上也有相应的要求，即每一管理人员职位所要求的资格，二者是相互结合，不可或缺的。
二、所需管理人员的素质能力结构
可以说，在选聘一个合格的管理人员过程中，其个人的素质和能力，是非常需要注意的一个方面。其主要是考查两个方面。
其一，是个人素质。对于一个管理人员来说，个人素质与管理能力密切相关，它虽然不是管理能力的决定因素，但管理能力的大小是以此为基础的。这一观点，法约尔早在本世纪初，就提出了作为管理人员，应具备的几项个人素质，主要有，健康、精力旺盛、行动敏捷的身体素质；理解和学习的能力、判断力、记忆力、头脑灵活，敏捷的思绪能力；有毅力、坚强、勇于负责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊的道德能力；具有技术或商务、或财务、或管理等专业的职能知识能力，及不限于从事职能范围的各方面知识；从业务实践中获得的经验知识。
除以上几个方面之外，那就是要有从事管理工作的欲望。所谓有从事管理工作的欲望，简单地说，就是管理愿望，是指人们希望从事管理的主观要求。一个人只有抱着强烈的管理愿望，才能积极地去学习与管理实务有关的知识和技能，才能将其所有的才干发挥出来，从而真正成为一个合格的管理人员。
其二，是管理能力。管理能力是一个涉及面非常广的管理活动本领。美国管理学家哈罗德·孔茨和罗伯特·卡茨在论及行政管理人员需要掌握的三种管理技能的基础上，认为管理人员应该具备的管理能力包括四类。一是技术能力。指在业务方面的专业性知识和掌握的熟练程度；二是人事能力。指组织协作、配合，以及创造一种能使其员工安心工作，并自由发表意见环境的能力；三是规划决策能力。是指在处理问题时，能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断地作出正确决策的能力；四是认识问题、分析问题与解决问题的能力。
一般地讲，人事能力和认识问题、分析问题、解决问题的能力，对每一层次的管理人员来说都是重要的。随着管理层次的不同，而其他两种能力则也会随着组织层次的上升有所不同。技术能力所占的比重相对变得狭小，而规划决策能力所占的比重相对则变得较大。
三、具体实施人才的招聘与选拔
在确定了所需的管理人员之后，下一步工作就是考虑这些所需的管理人才从哪里获得的问题了。但人才的获得无论怎么说，也不外乎是内升还是外聘这两种选择。
企业常常面临着这样的问题，是直接从外部招聘人才来经营公司，还是从本公司内部选拔和培养管理者人才。本田公司的一向做法是把目光着眼于内部有潜力的候选人。因为真正优秀的大牌经理毕竟是少数，整日去寻觅千里马，却有可能到最后才发现自己的公司内就有适用的人才，所以较为快捷的甄选还是从公司内部提拔人才，平时则精心加以培养。
当然，并不是每个经理人都能从公司内找到合适的人选。有时公司要开设新部门或新营业点，或者是公司面对僵化的内部结构要进行管理创新，而这时公司内部又选不出合适的经理人选，这个时候，公司应考虑从外部招聘经理。从外部甄选管理人才可以为公司带来新的管理理念，制定新的经营方针战略。
选人之道：鼓励资历浅的人向资历深的人提出挑战