一般来说，以下几种技巧常被用来引导员工的良性竞争：
（1）主管要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能根据其他员工的意见或者是主管自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
（2）主管要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
（3）主管不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作。主管不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
（4）主管要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会安宁。
总之，主管是公司的核心和模范，他的所作所为对于公司的风气形成起着至关重要的作用。
主管必须从制度上和实践上两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使，将公司的工作越做越好！
9.把握工作重心
一个主管在指挥的过程中，首先必须考虑的是完成此项工作的重点。
古人云：“挽弓当挽强，使枪当使长，射人先射马，擒贼先擒王”，讲的都是这个掌握工作重点的道理。
因为在一项任务中，各部分工作是有关联效应的，而重点工作是其联结的枢纽所在。如果能顺利完成重点工作，其他的工作自然就能够顺利进行。否则任凭其他的工作进行得再顺利，也于事无补，到头来还是会在工作重点的“瓶颈”上卡住。
还是用大家熟悉的济州城偏将三日筑城为例，其中砌石基肯定是筑城工作的关键。
只要有石墙，就可以防止敌人的侵入；而且，石墙建得好的话，木匠的工作、泥水匠的工作，自然就可以顺利完成。如果石墙无法建好，即使有完好的碉堡、层顶，也无法产生御敌于城墙之外的效果。
偏将设计的编组即由此着眼，恰当地组合而成。其中编组中的半数人员都是石工，而且为了不让石工分神，他还分配了八名助手来搬运石料。由于工期紧，这样的分工合作最能提高效率。
偏将之所以敢立下三天修好城墙的军令状，就是由于他看到了原先修墙进度慢可能是由于两方面原因：
（1）监工和工匠们可能没有清楚地意识到修城的重要性；
（2）工匠和助手的搭配不合理，工作中存在瓶颈问题，工匠们想提高速度也无法如愿以偿。
他又估计以前的指挥官肯定也不断地提醒工匠们修墙御敌的重要性，所以他估计第二方面阻碍工程进度的可能性比较大。
同时他又看到工匠搭配的可改进余地比较大，所以他就敢于立下军令状三天修好城墙，经过他的重新组织，实施重点突破，工程终于如期完工。
在现代的工厂中，也一定有关键设备和次要设备之分。主管一定要使关键设备得到充分的利用。
为达此目的，操作员就不能离开这部机械，同时在材料准备、加工品的搬运方面，也要合理配置相应的人员给予保证。这些助手虽然较为清闲，但是就整体来说，却极有效果。
10.授权的妙用
授权是现代领导工作的一个重要组成部分，虽然授权有实际上的困难，但多授权可使工作顺利进行，也有机会为企业培养未来的管理人才。
授权是使主管分身有术之道，它一方面可以使主管减轻工作负担，提升决策层次；一方面则可让下属站在主管的角度思考问题。
这是让下属磨炼成长的绝佳机会，同时也使下属因感受到上级的器重而有很大的激励效果。
因此，授权是上下级关系间的大事，也是主管发挥综合管理全局作用的捷径。
授权不是一种“零和状态”，不是主管授掉一些权就少了一些权力，就不能领导了；相反，授权是一种“我行你也行”的制度设计。
主管若能够善用授权，可以得到以下几方面的益处：
（1）主管可以分掉一些管理细枝末节的、技术性的、事务性的事项的权力，专心于重要事项的完成；
（2）授权可以使下属熟悉相关工作的管理，有助于为企业培养所需的管理人才；
（3）授权可以使主管在工作中有机会发现下属的能力与潜力；
（4）授权可以让主管借重下属的专长，提高他们的工作情绪；
（5）授权可以让工作顺利进行。由于每个职务都有代理人，所以工作的安排与设计就更富有弹性。
尽管授权有许多的好处，也有其必要性，但它也面临一些问题，这些困难同时来自主管与下属两方面。
从主管方面来说，要防止以下授权的误区：
（1）自认为自己最能干，认为下属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授与下属权力；
（2）主管怕授权太多，威胁到自己在企业中的地位；
（3）主管权欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己越行，他们在被人请示时有种虚荣式的成就感；
（4）有些工作有其重要性与紧迫性，甚至带有机密性，必须由主管亲自处理；
（5）主管不知该如何授权，工作方式僵化而少变化，自然不想授权，即使想授权也不知从何着手。
从下属方面来讲，有时主管想授权，却因各种原因反而变成了下级授权给上级，形成“反授权”。“反授权”的行为在下列六种情况下有可能出现：
（1）下属不愿自冒风险，不敢承担工作的责任；
（2）下属怕挨批评，不愿接受上级的授权；
（3）下属缺乏自信，不敢承担上级授予的责任；
（4）下属缺乏必要的资料和可运用的资源；
（5）主管本人对下属交回的权力“来者不拒”，重新收回权力；
（6）主管难以拒绝下属的要求，一步一步又收回了授出的权力。
作为一个优秀的主管，必须首先认识到授权的重要性，一定要结合相关的工作实际，巧妙地用好授权。要突破自己惜权不放的心理，大胆放权，对下属放手运用，同时还要防止下属的“反授权”。
11.集群力而奋发向上
在工作中主管如果想要让下属团结一心，共同努力，团结互助，相互促进，形成一个友爱互助的氛围，那他就要善于揭示出团体的共同利益，从而让下属们达成共识，为着共同的目标而奋斗。
以开车为例来说，首先要让车子发动。要让车子发动就得发动引擎，使汽车本身的力量能够发挥出来。引擎没有起动时，无论你如何擅长操作方向盘或离合器也是无法驱动汽车的。
接下来要使引擎产生出来的能量变成力量与速度，平均地传送到车轮，才能使汽车起跑。
不过，此时若任由自由发挥，一定会造成横冲直撞，连车库都出不了。
这时候一定得操作方向盘、油门、刹车、离合器，适当地限制汽车的自由意志，朝着目的地前进。
即使有驾驶员操作的车子，也可能因为驾驶员的自由意志而引起交通事故，或是交通阻塞，这会使所有的车子都无法动弹，对周围的环境造成莫大的损害。
有效地发挥领导力的方法也与此相同：
首先，得让组织内的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人的能力，毫无损耗地集中于组织活动的目标上。为此就得对各人的自由意志加以一定程度的限制。
日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：人为；目标的贯彻；各自的自发行动。
所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制下属的自由意志”。
主管必须明了，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对下属产生的心理上的刺激。
因此，主管应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。
这一点，可以说是主管的领导成功与否的关键所在。
其具体的方法，就是要揭示团体的共同利益，使员工们达成共识，感到大家在一条船上，必须同舟共济。
比如说，有的公司就让公司的业绩与员工的薪水成一定比例，这一来，员工们都想着要提高公司的业绩，使劳资双方都有共同的利益。
“通过揭示适当的共同利益，就可以使下属不会意识到意志自由方面的限制，也就排除了他们激发干劲的最大的障碍”。
结果是员工的干劲都被激发出来，这种迸发出来的力量，不只是原来力量的二倍、三倍而已，而是以二次方、三次方的方式在增加。这一来，整个公司就可以发挥出爆炸性的威力！
12.完善组织形式
组织形式是公司赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，主管就无法贯彻其指挥的功效。
一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，以活动的组织而言，直接管理4～6人为宜。
以平常人而论，如果桌上摆3～4部电话，尚可以应付得来，如果超过了6部电话，连哪一个在响，大概都分不清楚。
同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司下可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。
适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥2000人，就如同指挥4～5个人一般轻松。
军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍为放松一些。
比如说一个股长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。
指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要有一个声量可以传到很远的麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为体操的动作都一样。
如果每个人的动作都不同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让主管手忙脚乱了。
而训令的方式只在于表示意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多的人数的方式。
至于编组中的个人，必须只接受一人的命令，进行动作。如果有两位上司的话，他们一旦同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。
因此，当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不容许下级随意越权上报。
举例来说，部门经理最好不要越过各室主任而直接命令股长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。
13.给予自由发挥的机会
主管要管理下属，但也不能对下属管得过死，如果主管过于严厉和苛责，那下属就会畏手畏脚，组织行为就会趋于僵化。
有时候，主管适当地创造出一些空间供下属发挥自己的能力，反倒能有益于提高组织的工作效率。
这就像在驾校中一样：驾驶教练相当吃力，初学者要开车过桥，好像喝醉了酒一样，让旁观者心惊肉跳，可是他本人却一点也不了解其危险性，所以很难处理。
另外，如果是自己在驾车，即使自己的水平多么的不济，遇到危险的时候，还是可以立刻处理的，但是一旦教别人驾驶时，由于驾驶的人不是自己，因此就一直提醒学生要注意某些细节，以免真的发生危险时猝不及防。
可是对于学生来说，自己原本要做的事，老师还要喋喋不休，难免心生厌烦，甚至产生反抗心理。
“我现在正要这么做呀，还唠叨什么？眼见就要冲出路基了我还会不知道踩一下刹车吗？”
驾训班的教练虽然相当了解学生技术不佳，却要经常忍住不对学生唠叨，但是如果不叮嘱他们几句，又怕真的会发生危险，再也没有比这种工作更难的了。
许多驾训班的教练很少说好听的话，就是因为有这种精神状况所致。
实际上如果改变这种教育方针，让学员尽可能随便地驾驶，不要求他们开得多么高超，反倒容易教会。
因为这样一来，学员们就不会那么在意开得好不好。而且意外的是他们的驾驶技术也不是原本想像的那么危险。学员们驾驶起来也不再畏畏缩缩了，而且手脑并用，真正做到了操作自如。
许多驾训班的教练认为学员的操作方式太慢，那是因为他们总是从自己的立场（熟手的立场）来间接操作（通过学员的头脑与手脚）的缘故。
另外，教练若以不要造成事故的条件上起步，对学员的迟钝反而更加无法忍受，结果更使学员变得迟疑不决。
如果将这种警告的方式降低到一定的程度，学员的运动神经反而能自由伸展，那么就能更快地进入状态。
主管对下属也是一样。主管在业务方面已经十分熟练，但下属可能尚处于学习阶段，所以主管千万不要期待下属做得跟自己一样的完美。更不能因为下属的不熟练就束缚他们的手脚。
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。在对待下属的问题上，主管就要学习这种气概！
14.注意劳逸结合
对于一个初为主管的人来说，最初开始带领下属时，最感到遗憾的肯定是工作日太少：一星期只有5天，主管常常抱怨为什么要搞大礼拜？而抱怨每个月最多只有31天，而不是35天、40天，也是常事。
当然，新主管们对每天的休息时间也视为眼中钉，他们喜欢自作主张将中午的休息时间缩短为30分钟，主张把上午10点和下午3点的10分钟休息时间完全取消。
如果实在没有办法，一定得让下属休息的时候，他们就亲自动手，代替下属工作。
这种做法实际上是得不偿失的，因为工作时劳逸结合是管理的基本原理。
有经验的主管都知道：“休息也是工作的一部分”、“休息的目的，不仅在消极方面可以恢复疲劳，积极方面还可以增进下一项工作的效率。如果忽视休息，就会有许多不合格的产品出现，士气就会低落，反而得不偿失。”
另外一个更为重要的方面是，休息可以使人有时间留下来思考如何提高工作效率，如何解决工作中的难题。
有一位教授带了一个学生，这位同学学习十分勤奋，每天都泡在实验室里摆弄仪器做实验。
有一次教授找来这位同学，问他：
“你清晨在干什么？”