说起来容易，做起来难。中村邦夫的日子实在是不好过。“中村邦夫像被控制通信线路的太监所包围的一位皇帝，”一位在东京的外国分析家说，“这些太监没有能力创造新的想法，但是能有效地阻挡任何改革的进行。”皇帝想做点事情，可太监们似乎并不支持——皇帝苦恼至极。
很清楚，这位已步入耳顺之年的首席执行官对于他所面临的处境没有抱任何幻想。在公司网站的“访问系列”栏目中，中村邦夫这样描写未来的工作：“目前松下公司像装满了资产的一个沉重的铅球。将来，我们需要抛弃多余的资产，然后变成一个移动轻快的足球。”
苦恼归苦恼，有些时候，皇帝如果动真格的，太监也拿皇帝没有办法。太监总是太监，他能把皇帝怎么样呢？
为企业充满理想而变革
日本实业巨头涩泽曾告诫企业界：“如果获得财富根本要靠什么的话，那就是仁义道德，否则，创造的财富就不能持久。”
松下走的比这还要远，松下的肩头挑着为社会、为民效力的使命。
在日本，松下电器一直是日本人的骄傲，主要的原因并不是因为松下电器的产品占领了多少国内外的市场份额，而是因为松下幸之助具有王者风范的超群经营理念。松下幸之助认为：“产业界人士的使命是消除贫困，是将整个社会从贫穷中拯救出来，并使之富裕。我们从事生产和销售的目的，不在于使工厂和商店获利，而是要通过我们的劳动，使全社会走向富裕。社会富裕、繁荣的动力来自工厂和商店的努力，我们的企业繁荣兴盛的全部意义也在于此。松下公司的真正使命，是通过不断生产为社会创造无穷无尽的财富。”他希望要“力尽产业之人应尽之责”，贡献自己微薄的力量，为社会的发展添砖加瓦。
松下幸之助的几个后继者一直将松下幸之助确立的经营理念作为企业的原动力。老松下先生为什么在取得巨大商业成就的同时，还能获得从美国到荷兰上至朝野下到百姓的拥戴与尊重？根本的原因就是松下不仅仅是在为自己做事，而是保持了一种信念、一种理想、一种善念。尽管现在松下遇到了前所未有的危机，但松下仍然没有放弃为国效力、为整个社会效力的经营理念。企业以创造利润、追求利润最大化为己任，但一个企业不是孤立存在的，其生存发展离不开社会大环境和团结、协作的内部环境的配合和支持。一个企业如果把自身利益看得过重，而忽略自身在社会中所扮演的功能角色，不顾及社会赋予自身的使命和人们的期望，必然会激起社会公愤和舆论谴责，从而从根本上动摇企业生存发展的基础。
2002年5月，松下现任会长森下洋一先生到北京某著名高校演讲，他讲了松下、松下与中国的关系，以及21世纪领导应有的素质。当涉及企业经营管理的内容时，森下的一些观念特别发人深思。他说到松下要进入一个国家时，往往要问自己：“这个国家繁荣的必要条件是什么？我们可以为此做些什么？”他认为一个企业要发展，必须“肩负所在国家地区未来的使命感的工作”。他们知道，如果松下连最起码的经营理念都不能坚守，松下肯定会被国人所抛弃。如果一个企业不能为国人、为社会着想，那这个企业的路不会走太远。当你抛弃别人的时候，别人也会抛弃你。当你想着别人的时候，别人一定会对你有所回报。企业长寿的秘诀不在于自己平时如何注意营养、加强锻炼，而是企业必须和国计民生联系到一起。
信念是一种力量，它不仅调动了自己内在的潜能，最重要的是能获得外界力量的支持。做到这一点，就意味着自己胜利了。松下做到了这一点，所以松下胜利了。尽管目前松下遇到了一点小小的麻烦，但松下还会崛起，因为松下有众多的人在支持。
松下的这种经营理念和狭隘的“民族意识”不能相提并论的。当国内的企业树起民族主义大旗的时候，往往是宣告这个企业现在正存在着严重的问题。它的经营理念并不是真的站在民众的立场上为民众解决问题，而是利用民众的民族主义情绪为企业提供方便，以求出现死而复生的奇迹。事实证明，这种方法是行之有效的，但并不是时时有效的。当民众发现自己只不过是企业用来再生的一个工具的时候，企业是不能从民众这儿获得任何帮助的。相反，日子一久，民众还会对这种民族意识产生厌恶心理，因为这种民族意识并不意味着为自己带来更好的产品和服务。企业如果再次扯起民族主义的大旗，民众是不会领任何情的。庸俗的民族主义并不能成为拯救自己的秘密武器。
松下理念有这么一条：什么叫利润？是说利润是因为我给社会做出了贡献，包括满足了顾客的要求，满足了社会的需求，社会反馈给我的报酬，就是利润。反过来，一个经营者，在经营当中没有赢利，那么说明他没有给社会提供应该提供的贡献。所以社会没有给他报酬。
松下认为，经营企业好比人生，人要活得有意义人必须树立高品位的人生观；企业要健康发展，也必须有正确的企业价值观。企业文化要建立在人生观、社会观完整的思想体系基础之上，只有从健全的人生观沉淀出来的企业观，才是真正正确的经营理念。这一深邃的哲理出自于松下87岁高龄时撰写的《实践经验哲学》一书，他认为，经营理念包含两方面，一是企业为何而存在；二是企业如何经营。松下电器的经营目标是生产好的产品，用公正合理的价格满足人们的需要，让它在生产经营者中形成履行使命的自觉过程，以“力尽产业之人应尽之责”。尽其本分之责，就是为提高和改善社会生活水平、为世界文化的发展做出了自己的贡献。因此，松下幸之助对松下电器的员工植入他的理念：不仅要谋求提高和改善社会生活，而且有助于世界的进步和文化的发展。在松下电器，他倡导七种理念，即产业报国、光明正大、礼节谦让、和康一致、力争向上、顺应同化、感激报恩。
中村邦夫的“创生21”计划可以归结为“破坏与创生”。所谓破坏，就要破除一些不适应现代经济发展需要的曾经成功的经验和成功的管理模式。但是松下有一点是不破坏的，那就是松下的经营理念。松下会一直保持这一点，并将其视为松下崛起的秘籍。所谓创生，是指松下推倒旧有的建筑后，在废墟中建立新的、灵活的运营机制，以适应层出不穷的社会变化。破坏与创生，始终是围绕松下的历史使命而开展的——为企业充满理想而改革。
破坏与创生
面对全球化、信息技术的革命等所带来快速变化的21世纪，企业渴求的是什么样的领导者来掌舵？
很显然地，墨守成规已不适用，一定要是个能够果敢施展破坏与创造的人，换言之，就是具备独创、革新特质以及超越时代意识的人，才能胜任未来企业的领导者。一个领导者应该胸怀大志，克己奉公，常备不懈，敢于放手。“人一旦被发动起来，就能发挥出超越常规的力量。”松下现任会长森下洋一如是说。他强调，一个领导者的人格魅力是非常重要的，所谓的人格魅力就是能吸引人，能领导人；有人望、人德、气质；稳重、深沉、宽厚。“成功属于部下，责任、失败属于自己。”如果有谁成功了，那他一定是个这样的人。对于变化快速的21世纪，森下对领导提出了新的要求：第一，要强调以人为本，“IT越发达，人际关系越宝贵”。第二，灵活应对，不能拘泥于过去经验和现有常识。第三，确立舞台是整个世界的认识。
中村邦夫就是一个这样的领导者，他已经在这样做了，并且现在也一直在做。
松下电器的三大法宝——事业部制、年功序列和终身雇佣制，曾为松下的发展立下了汗马功劳。但如今不再是牢不可破的了。中村邦夫的“创生21”计划的精髓就在于“破坏和创造”。如今，中村终于向代表陈规旧习的“三大法宝”开火了。
中村的第一个目标就是要废除作为松下标志的事业部制，对企业体制进行重大改革。
所谓事业部制，是指将每一个单个的产品从设计至开发、生产、销售集中于一体的做法，它是“经营之神”松下幸之助在1927年始创的神来之举，是建立在商品的单品制基础上的。
什么叫做单品制呢？举例来说，就是生产收音机的就是收音机，电脑就是电脑，电视机就是电视机。分工越来越细。事业部制最大的好处就是体现了专业化，社会化分工，不搞大而全，也不搞小而全。而且它把资金的利用、产品的开发制造销售以事业部为主。事业部除对该产品质量、盈亏管理外，还管理该产品的资产负债表。也就是说，事业部就是一个公司，而松下电器公司就好像是一个生产各种单个产品的中小企业的集合体。
松下事业部制的特征有三：一是在某一种商品的领域里，有很大的自主权；二是对包括资产负债表在内的盈亏管理负责；（上述两点与一个独立的公司相同）；三是公司全体职员均可看清该事业的发展前景。这种事业部制有着明显的优点和缺点。其优点是：可以促进公司内部的竞争；各事业部手头资金富足；容易提高单个商品的质量和数量。这种做法，即便是有很大的环境变化，也不会出现大的赤字。但其缺点是：不能做超出该商品领域的开发和投资；工厂只能生产一种商品；多个事业部的商品，难以配合出售。因而在数字化、多元化的进程中，制约了畅销品的研发。这就是近10年，松下公司尽管不懈地与索尼争斗着，却依然不能取胜的原因之一。
20世纪90年代以前，制造业是松下的主业。特别是松下幸之助发明“自来水”哲学后，“自来水管”里流出的大都为“超仿制品”，研发成分不高，但制造利润可观。随着产品的不断增加，松下幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。对一项工作，松下幸之助总会说：“这件事就拜托你了。”
拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。
于是，拜托来拜托去，便“拜托”出了200多个事业部。
在日本，大公司有很多，但是它不是大而全，它建立在几百个事业部的基础上，它统一什么呢？它有两个统一，一个是财务，就是不管有多少事业部，一个财务体系；第二个是，人事体系。
但是发展到今天，出现了许多问题了。
一个是事业部太多，出现了内部竞争。因为重复了，为了事业部的利益，出现了你也做这个，我也做这个，产生了内部矛盾。更严重的是，科技是第一生产力，发展到今天，单品的生产不行了，造成了成本过高，竞争力弱。
技术发展太快，事业部已经远远不能适应这种时代发展的要求了。在20世纪90年代以前，整个产业链中，制造业利润最高。但随着数字技术等新兴科技的的兴起，以及消费者需求的多元化和市场竞争的加剧，制造业利润越来越低，高利润增长点日益向产品研发和销售、服务、系统解决方案这两端倾斜。事业部制能很好适应制造业的发展，但到现在，已经成昨日黄花了，因为这些事业部都以制造为利润中心。
由于松下过多地设置事业部，在多多“拜托”之下，总部无力掌控它们——各事业部实行独立核算，为扩大各自的市场份额，彼此相互渗透，形成了严重的事业部重复等诸多弊端。
例如传真机便有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，也便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业传其机事业部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。
两家做共同的市场，不但在做重复的工作，而且还形成了松下“窝里斗”的局面。
松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司指出，“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”
“事业重复不但造成了严重的内耗，更重要的是导致经营资源的分散。”松下电器（中国）有限公司常务副董事长张仲文对此深为惋惜。他进一步指出，“当前是数字时代，各种庞大的开发投资和技术革新都在飞速进行，资源分散使事业部根本无力独自承担庞大的研发费用。我们只有打破事业部制，将开发技术人员以及经营资源有效地集中起来，更好地发挥松下集团的综合力量。”
看来，事业部制已经严重地阻碍了松下的发展。如果不首先拿其开刀，中村的改革可能就会半途而废。其实松下的前两任总经理山下俊彦和森下洋一也对事业部制有看法，并都尝试过去改造它，但都半途而废。而现在这位有着13年欧美工作经历的总经理，下决心彻底废除事业部制。他给公司职员们一个最强的信号，就是强调事业部制不是一块不可触及的圣地。
根据中村的设想，在21世纪，松下将废除所有的事业部，并在原有的14个小事业部领域的基础上重建为相关的4个事业领域，即4个分社。松下的目标是建立相对独立的4个分社体制，各分社实现研发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。这将意味着，以后松下的运作，将不是以商品为基础，而是由各事业领域自主责任经营。
毫无疑问，这将是松下成长最为关键的战略方向转变，也是2001年中村邦夫提出的“创生21”方案中最为关键的改革。