对此，中村叹息到，20世纪90年代风起云涌，各家企业纷纷大张旗鼓地向高新领域进军，但在这10年内，松下“除‘白色家电’外，基本上没有推出任何畅销产品，公司也没有推出可以振兴公司的新事业，可以说这是我们失去的10年”。当美国90年代热火朝天地开展高新技术革命的时候，特别是美国喋喋不休地向日本推销IT革命时，日本人几乎是不屑一顾，听得不耐烦，直打瞌睡。松下就是其中的一个。索尼却利用这一机会，积极拓展自己的领域。索尼集团是战后成立的以生产彩电、半导体收音机和影视音响器材为主的综合性电器集团，在白色家电生产、销售方面，长期以来对松下形成挑战。索尼是技术先行，特别是在IT革命中领先，终于赶上了松下。松下在危机中改革，索尼依靠高新技术进步，二者形成鲜明对照。
造成松下困境的原因还应该追根到松下的事业部制。事业部制是松下幸之助在20世纪30年代创立的一种非常有特色的企业经营管理体制，一个事业部对本部所负责的产品，从研究开发、计划、生产直到产品出库的全过程，独立自主，全权负责。在集团公司之内，几乎等同于一个独立的实体，在同一个事业部内，经济效益的好坏与每个员工的工资奖金挂钩、生死荣辱息息相关，使每一个员工都为事业部拼命，极大地调动了每个员工的积极性。企业的这种体制，在一国经济高速增长时期，大众消费的时代，可以说是龙游大海，虎入山林。但在新的环境变化中，事业部制暴露了严重的缺点：不能做超出单一商品领域的开发和投资；每个事业部只能生产一种商品；多个事业部的商品，难以配合出售。在IT革命时代，事业部碰到了高新技术的壁垒，终于走进了死胡同。
松下的营业网点十分发达。到20世纪80年代，松下电器仅在日本国内拥有的代理店、专卖店、销售店多达20000多家，形成遍及日本都道府县市町村的庞大的销售网。了解松下幸之助的人都说，事业部制加上庞大的销售网络，是松下列车高速行驶的两个车轮，也是松下幸之助驾驭松下的两大制胜法宝。
但是，在世界经济浪潮的冲击下，经营危机在松下王国中悄悄产生。曾经引以为豪的庞大的销售网络现在反倒成了松下的一块大心病。
一，贩卖、流通管理费用越来越高。从20世纪90年代起，松下的贩卖、流通管理费在总销售额中所占比率是日本家电行业最高的，2001年3月，这个比率高达26%，达到总销售额的1/4以上，而家电业平均费率为20%，松下高出六个百分点。松下公司的人自嘲道：“从占商品价格流通阶段的成本来看，索尼为10%，松下为0%。关键是喝酒、打高尔夫球太多，这种没用的浪费太大。”
二，销售网点过多过杂，成为松下经营管理的一个大包袱。据流通专家分析，松下电器集团的2万多家贩卖店，大部分经营不善，地方小城镇的许多店大多靠松下集团来养活，经济效益很差。专家指出，如果松下积极整顿，只需6000～7000家店就足够了。
20世纪60年代起，日本经济进入高速增长时期，只用了十几年时间，日本就进入发达国家行列，并成为仅次于美国的世界第二位的经济大国。日本制造的商品流向全世界，日本被称为世界的工厂。日式企业的经营管理方式，日本人的敬业精神，创造了日本经济奇迹。但是，松下的危机，也正是日式企业的危机。松下危机来自于松下电器企业制度本身，日式企业的危机，也都是日式企业自身的原因。
应对的迟误——大企业病
为什么松下在向高新技术产业战略转移上失之过迟呢？为什么面对产业结构的转型，松下不能从容应对呢？
恐怕最主要的原因是松下患上了“大企业病”——企业的上下一直处于与外界隔绝的状况，感觉不到竞争环境的变化。管理机构趋于官僚化，员工们也在终身雇佣的保护下缺乏对外界的关心。正如松下电器的村山敦副社长所指出的，松下的组织内部危机重重：一是松下内部的个人没有活力，只知道对上司唯唯诺诺，真正想要干点事情、敢于顶撞上司的人非常少。二是现在的松下电器不知道应该造什么商品、提供怎样的服务，公司里有80%以上的人没有见过顾客，一生都生活在松下的世界里。以上的事实也的确证明，松下如同陶渊明笔下的《桃花园记》，生活在桃花园中的人“不知有汉，无论魏晋”。
在“物竞天择，适者生存”的丛林法则大行其道的时候，在“以客户为中心”的口号逐渐成为企业成功与否的标准的时候，在企业大力打造品牌，培养核心竞争力的时候，切断与外界的沟通无异于自取灭亡。有专家指出，沟通——与员工沟通、与顾客沟通是企业生存的必要条件。通过沟通，一方面企业可以获知顾客的需求，另一方面可以感受到员工的声音，从而优化组织机能。但这些，松下都没有做到，年功序列制度以及与之相配套的终身雇佣制已经成了松下电器发展变化的绊脚石，成了沉重的负担。
在以顾客为导向，以市场为导向的经营理念下，顾客满意已被提到了一个新的高度，各大企业或多或少的在进行ES调查、CS调查。同时，作为提升内部顾客满意的重要措施之一，企业开始营造全面顾客满意的企业文化。但在松下电器内部的情况却是：谁最会调整组织内的利害关系，大家就会说他能干。松下电器内部认为“很好”、不断晋升的管理者，都是擅长于内部调整的人，并不是根据他们对客户能提供什么为基准选拔的。这才是松下电器最大的问题所在。在这种本没有根本利害冲突的团体里，官僚化日益加剧，把各种东西都形式主义化、教条化了。也就是形成了种种的繁文缛节、种种的陋习。这一类的东西，对于松下的客户不会产生任何附加价值。
由于没有充分培养员工的危机意识，没有建立一种适应新时期的企业文化，松下电器和客户的关系几乎疏远到一种虚无的地步。员工眼里只有自己的晋升、和自己密切关联的组织，或者眼里最多有一个松下电器。殊不知，顾客才是他们真正的老板。如果员工的努力不是为了提升顾客的满意度，对顾客来说是无所谓的，但对企业来说是生死攸关的——顾客无非是选择另外一个品牌，而企业却不能如此轻率。
由于大企业病的影响，松下在对外投资和海外生产战略上出现了严重的失误。也就是说，由于大企业病的影响，松下的海外投资显得慢了一拍。随着本国传统家电市场的饱和和日元升值，日本企业逐渐开始进行对外投资和海外生产。海外投资和技术转移的累积造成了亚洲电子工业布局的改变，新的竞争对手开始崛起，高新技术产品市场的竞争加剧了。20世纪90年代末，日本厂商的产品市场受到压迫，份额开始下降，进入了所谓的高新技术不景气时代。从那时起，NEC、富士通等许多高新技术企业开始了重建，只有松下依然如隔岸观火，没有及时进行调整，错过了时机。其表现是缺乏国内生产与海外生产的通盘考虑、缺乏统一的制品战略、单纯为了追求廉价劳动力不断地扩大投资工厂。松下不仅在中国有41处生产点，在东南亚也有46处生产点。只要是国内生产成本上不合算，就转移到国外生产。这种情况造成了国内工厂第一线的技术积累和现场处理能力的低下。而分布地域广阔、数量众多的海外投资工厂的统筹和分工存在着很大的问题，在集中资源、形成统一的商品战略方面比较困难。最重要的还是自从泡沫经济发生以来，松下像许多大企业那样只是消极地等待日本国内经济形势的好转，没有以有效的商品战略去应对消费者对于低价电器产品的需求。脱离了对消费者需要的关心，是导致今日危机的主要原因。
二、革松下幸之助的命
——中村邦夫的“创生21”计划
“这样下去的话，松下肯定完蛋了。”中村邦夫对松下的前景忧心重重。松下必须改革才会有出路。要改革，必须先将旧的、腐朽的、不合时宜的事物破坏掉，然后才可能将新的事物创造出来。对中村邦夫来说，松下的改革意味着要革松下幸之助的命，而松下幸之助的命根子就是为松下立下赫赫战功的“三大法宝”，它们分别是事业部制、年功序列和终身雇佣制。其具体方针是，要到2003年打个翻身仗。然而，对中村来说，最大的难点恐怕是改革传统的经营模式。中村邦夫坦言：“现在诸恶之根源就是过去成功的经验。因此，必须首先抛弃这些，才能进步。”如果不解决这个问题，所有的改革措施都不可能兑现。
在任何时候，改革最大的难度就是思想层面的变革。我们知道，思想一旦在人的头脑中形成，就会成为一种稳固的、支配人的力量。在一个比较稳定和比较理性的社会中，思想往往是一个人行动的指南。同时，思想很容易僵化，如果一个人的思想没能随着外部环境的变化而发生相应的变化，那思想就成为一个人行动的障碍。对一个企业、一个社会来说，也是这样。
遗产的重负
一度，在日本流传着这样的说法：“技术的索尼，经营的松下”。意思是说，索尼是靠着技术开辟了自己的市场，而松下则是依靠经营打出了属于自己的一片天地。二者各有所长，曾一度在日本的工业史上增添了辉煌的一笔。它们之间相互争夺日本的市场。很长时间内，索尼一再出让自己的营地。大量廉价而质优的商品充斥日本市场，使得研发成本高和行销被动的索尼完全没有还手的机会。
在松下看来，它依靠着新技术上的拿来主义和优异的重新组合商品化能力、雄厚的基础加工与批量生产技术、投资建立批量生产线的巨大资金能力、构筑排他性的销售渠道等方法，完全能建立一个巨大的王国。事实上，松下的历史就完全证明了松下当初的策略是正确的。
松下的这种策略曾经不可一世地统治着日本的家电市场，即使在海外，索尼也是节节败退。在松下看来，当时的索尼、日本的其他家电生产厂商根本不敢和松下叫板。因此，松下对敢于廉价销售松下产品的大荣停止批发商品，不惜通过30年的封杀来对待日本最大的零售店；联合几大家电厂商建立对自己有利的录像带标准，逼得索尼低头；无论经济状况多么不好，宣称“松下决不开除工人”等事例都足以说明这个王国曾经有过的赫赫威势。
超群的理念造就了松下的王者风范。在松下80多年的经营中，有“经营之神”、“昭和时代的丰臣秀吉”等美誉的松下幸之助发明的著名的“自来水哲学”、“二番手商法”、“托付经营”、“系列店销售”等经营理念和经营手段，曾一度成就了松下电器的霸主地位，但到了20世纪90年代后期，松下的情况急转直下。松下集团面对着前所未有的严峻局面。公司的拳头产品，如音响、电视和信息通讯设备已明显落后于索尼；不仅是主打产品失去了市场份额，松下以往领先的磁带录像机、家庭游戏机、个人电脑、MD、数码相机等产品几乎全线溃败。到2001年，松下公司已经全面败退，溃不成军了。经过一年的交手，松下公司不得不将全球第一大消费电子产品生产商的桂冠拱手相让给竞争对手索尼。
“照此下去松下将会垮台。”担任松下电器产业公司总裁的中村邦夫对企业的前景怀有抱着强烈的危机感。2000年4月27日走马上任的中村邦夫接替了65岁的前总裁冈村，开始了艰难的企业改革之路。
皇帝的苦恼
对于试图改革的总裁中村邦夫，大多数观察家给予了他很高的评价。但是，要改变“日本管理之父”松下幸之助于1918年创立的企业文化，也许是非常困难的。
松下的发祥地是在大阪，当地最有名的标致性建筑之一就是大阪城，在松下的心目中，这座城堡对他事业经营启迪甚深。因为它是日本战国时代由基层出身的丰臣秀吉所建，在短短一年半的时间里即告完成，即使今天看来，这也是非常不可思议的。因此，松下生前常引述大阪城的故事，来强调丰臣秀吉所秉持的原则：“有功者，给予莫大的恩赏；有过者入狱，情节重大者，斩首示众！”如此“信赏必罚”终于缔造了不平凡的伟业。
但是，现在的松下似乎已经远离了丰臣秀吉的原则：无论有功还是无功，松下似乎对此并不在意。
在松下上班的人被亲切地称为“松下人”。松下人的确把松下幸之助当成了神。虽然他已于1989年走完他94岁的人生历程与世长辞了，但直到今天，当上公司董事的人或是升迁的领导都会前去拜谒松下家，说：“今天我当了董事，谢谢对我的提升。”当改革要触击“经营之神”的理念时，这些“松下人”就会想：“这就是创始人创造的经验，是圣域，是禁区。”固步自封的经验、陈旧的世袭制度，这些所谓的成功遗产已经成了松下前进的包袱和羁绊。因此，中村邦夫不无感慨地说：“不能待在大阪，如果不知道外面严峻的形势就不能产生危机感。”他一再指出：松下的问题“可能是因为太成功了。成功的元老还有许多，他们发言权很大，至今仍认为松下能成功。但是现在已不再需要这些‘成功者’了，不能经常自我变革的人是没有资格在松下活下去的。”