电子商务的问世，使电脑等行业的生产和销售出现了一场前所未有的革命。很多企业和公司都纷纷借助网络的便利优势重新瓜分市场。也就是说，电子商务带来的不仅是生产和销售环节的一场革命，而且是列强重新进行利益整合、重新进行市场格局组合的一场革命。Dell公司正是这场革命的先锋。我们不必一再地引用数字来增强对戴尔胜利的直观感觉，今天的戴尔和IBM、新惠普并驾齐驱是一个不争的事实。
戴尔的黄金三原则以及戴尔提供的一系列经验，所要说明的无非是自己率先进行了网络定制化生产的尝试，成为发展网络定制经济的先锋。Dell公司要做到的是自己和客户之间全面的互动：Dell公司为客户提供客户定制的产品和服务，客户发表自己的看法，这种看法中隐含着Dell公司的发展方向。
在实现网络化之前，产品和服务早在客户提出要求之前就设计并制造出来了，因此客户无法按照自己的需求对产品和服务提出自己的特殊要求。而网络普及之后，情况开始变得不一样了。供应商完全可以按照客户的要求来制造产品：客户需要什么样的产品，就生产什么样的产品；客户需要什么样的服务，就提供什么样的服务。这就是所谓的定制经济。因此，如果给定制经济下一个简单的定义的话，就是指为满足客户各具特色的需要而进行产品生产、销售和服务的经济。
Dell公司的直销模式走的就是定制生产和服务之路。Dell公司可以按照客户的喜好配置个人计算机和服务器。客户可以对Dell公司提出合理的要求，然后让Dell公司为自己制作。比如声卡、显像卡、显示器、喇叭以及内存容量等都可以选择自己喜欢的。同时Dell公司还能告诉客户一切细节，比如客户是否会因为挑选某个部件需要延期付货，是否需要考虑一个部件与另一个部件的兼容问题。这一切，在Dell公司的网站上都可以实现。
因此，从这个角度来看，Dell公司的成功与其说是戴尔直销模式的胜利，不如说是网络定制经济的胜利。
网络中的神话与现实
比尔·盖茨在《未来之路》中提出了一个广为颂扬的观点，电脑网络将造就“无摩擦的资本主义”，因为它为市场和企业的有效运作提供了机会。“信息高速公路将扩大电子市场，并且使之成为最终媒介，一个无所不包的中介场所……任何一个连入信息高速公路的计算机都能获得有关卖者和他们的产品以及服务的信息。……这将把我们带入一个崭新的世界，在这里花少量交易费用就能获得大量的市场信息。这是购物者的天堂……它将使那些产品生产者比以往任何时候更有效地看到消费者究竟需要什么，也使的那些未来的消费者更有效地购买产品，亚当·斯密将会对此感到高兴。”
戴尔的直销模式似乎和比尔·盖茨描述的神话暗合，其理论前提非常一致：既然网络开辟了通向所有产品和服务提供者的全球性渠道，那么，在能够直接面对消费者的时候，为什么还要使用传统的分销商、代理商和其他中介机构呢？
同时，Dell公司利用其著名的直销模式在网络上大获成功一再地增强人们对比尔·盖茨描述的神话的真实感觉：戴尔成功地绕过了分销渠道，直接和最终消费者进行互动。
但是，对于多数想复制戴尔模式的供应商来说，网络并非真如比尔·盖茨描绘的神通。中介的消失决不像人们预期的那样迅速，相反，在网络上出现了一批新的中介人，以至于人们又发明了一个新词，叫做“重新中介化”。戴尔可能认为自己是Dell公司的老板，但事实上真是这样吗？将他定义为信息掮客可能更为合适一点。一方面，他面对着寻找合适产品的顾客，另一方面他又面对着急于将产品卖出去的供应商。只不过，这些供应商不是出售成品，而只是在卖散件罢了。其实，我们仔细想一想，戴尔的这种做法和中关村为客户攒机的小业主们又有什么区别呢？只不过，戴尔比他们做的更大一些。
应该说，戴尔只是一个中间商。不过他自己不这样认为。但如果从Dell公司的供应商看，戴尔不是它们的分销商又是什么呢？比如CPU， Dell公司自己并不生产；比如显示器，Dell公司也不生产。Dell公司似乎并不生产任何东西，它的工厂不过是一个庞大的组装工厂，零件从别的供应商那里获得，Dell公司所做的工作就是将这些零件进行优化组合。
他的成功证明了中间商不会在数字经济中消失，只是会被重新定义。戴尔在利用他的直销模式赚钱的同时，别的供应商也一直在掏戴尔的口袋。
或许，Dell公司的供应商不过是利用自己的网络在提升它们现有的分销渠道而不是绕过它们，CPU不可能直接针对最终用户。戴尔的直销模式只不过是帮助它们卖更多的CPU，赚更多的钱而已。通过网络，生产商可以给予渠道厂商更多的帮助，而不是彻底甩掉他们，至少目前的情况是如此。互联网使得信息的集聚和商业能力的融合易于实现，从而也就得以更加有效的为整个行业服务。这些新中间商在网上搭建了一座连接买主和卖主的桥梁。只要某一行业拥有分散供应商，中间商就有生存的可能性。
电子商务绝非神话，它是一股重塑商业的强大力量。不过，我们可以发现一个鲜明的主题：电子商务并没有改变商业的一些基本规则。要想使网上的生意获得成功，需要充足的资金，富于创新精神的领导者，有效的企业运作，卓越的行销能力，持之以恒的干劲，以及对信息技术的巧妙运用。随着互联网进一步加快各行各业的变革步伐，传统商业的许多方面会被改写和再造——但以上的指导原则将永远不变。
所以，没必要被戴尔牵着鼻子走。网络改变不了现实，那最好的办法就是按照自己的想法去做。
戴尔还能走多远？
按照上面的分析，戴尔充其量是一个用数字技术包装的中间商。他和传统的经销商不同之处就在于他比他们做的更高明一点，比他们做的更成功一点。尽管戴尔完全不用去考虑“摩尔定律”会对自己造成什么样的影响，但作为一个商人，他无法主宰整个市场的变化，无法用新颖的手法激发客户对电脑的狂热购买热情。他那些小伎俩只适合在市场没有饱和的情况下刺激客户的购买欲。
但现在不同了，个人电脑市场来了一个急转弯：需求变成了缩水，对硬件要求变成了对服务的渴望。
这样，在过去20年的时间里，依靠低价、低成本获得利润的稳定增长、市场份额的增加的Dell公司不得不面对急转直下的市场形势。依靠硬件获得大量市场份额的Dell公司也随之出现了危机。
除了销售数量上的增长外，戴尔在其他各方面已显出颓势，在低价电脑方面更是失败。让戴尔感到压力更大的是，投资人的釜底抽薪，共同基金把戴尔列为第22大持有股，一下子从原来的位置上下降了15位。虽然在财务上看戴尔似乎是健康的，但是一个事实是，电脑市场已经成熟，日趋饱和。戴尔在美国市场空间极小，在欧洲、亚洲市场空间也不大。
戴尔的日子现在很不好过。虽然在20世纪90年代戴尔电脑的股票是表现最佳的股票之一，年均增长率达97%，2002年戴尔电脑股票却下跌了22%。过去凭着与众多竞争对手不同的直销机制，戴尔的增长率是别人的三至四倍，但上个季度戴尔的台式电脑的增长率速度为12%，刚刚超过这个行业的平均增长水平。华尔街投资者对这样的速度非常的不满，据华尔街分析家的说法，在过去的五个季度中，这已经是第三次令华尔街人士失望了。在这样的情况下，投资人没有反目已经是很客气的了。
这个好像还不是最严重的，更为严重的是戴尔的直销模式受到了挑战。
现代营销理念认为，把机器送到用户门前只是完成销售环节中的第一步。用户对机器的要求是多变的，满足他们近乎苛刻的要求，是销售计划中最复杂的一步。一家公司有上千名雇员，却可能只有两三名计算机专业人员，他们要求销售商从拆箱开始，提供安装、调试和维护的全过程服务。在这种情况下，IBM、康柏和惠普都认为，通过邮购就能使机器运转起来的想法是不切实际的。此外，直销订购在简化渠道过程的同时也损失了与普通用户面对面接触了解的机会。用户只能更多地依靠广告、互联网站点与电话来了解产品性能。对此，戴尔将自己的客户定义为对计算机有一定了解的有经验的用户，而不是那些初学者。这样，戴尔就会因此丧失很多客户。
戴尔的机器经常是按用户的特殊要求装配的，不像其他厂家的产品规范，这是戴尔的特色。服务人员却要为此花费更多的时间和精力，而且，他们自己也常常搞不清每台机器之间的差别。已经有用户抱怨，他们实际上得不到销售商的任何技术支持，对Dell公司来说，这是很危险的事。Dell公司售出的每5台电脑中就有l台是非标准配置，若没有完善的售后服务保障，很难打消用户的后顾之忧。公司另有15%到20%的产品是通过网络卖掉的。网络销售意味着顾客不与商家直接见面，这就对服务提出了更高的要求。
戴尔显然意识到了这个问题。他决定要将自己一手创建的基业带向一条光明的道路上。
今天，当许多人把目光集中在戴尔的PC直销市场时，戴尔的眼光已经游离于其他地方了。他希望跻身全世界最大的“电子商务平台服务提供商”之列。服务，将是下一个增长点，而且仅就服务本身来说，也是一个具有很大潜力的市场，而且还会加速戴尔新增产品线的成熟。当有人问戴尔，一旦Dell公司的新形象得以确立，下一步该做点什么呢？他通常的回答：“企业的下一步是无线电子贸易。我经营公司的哲学：哪里有利润，我们就去哪里。”