有人说，所谓的戴尔模式——黄金三原则——无非是用钱堆起来。这话有一定的道理。直销让戴尔赚足了钱，但也让戴尔掏出了不小的数目来搞活直销。首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。例如，另一个直销成功的美国Micron公司，2001年的销售额达30亿美元，净利润为28.59%，甚至超过了Intel。可它仅在美国的广告投入就高达4 000万美元。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。同时，还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。其次，与一般PC厂商相比，需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切确是一笔不小的投入。
看来，没有殷实的家底是无法搞直销的。所以，又有人说，直销模式解释起来一点都不难，可如果你试图效仿，吃亏的可能就是自己了。因为你根本就没有源源不断的钱往直销这个无底洞里扔。然而，一个不争的事实是，戴尔当初不过是个学生，他可没有过多的钱供自己乱折腾。
现在争论这些还有点为时过早。目前要做的工作是要搞清楚直销是如何可能的，否则争论是没有任何意义的。
戴尔直销是如何可能的——策划直销
戴尔直销已经获得了成功，但我们不明白的是直销作为一种现实，总得给它一个所以成功的理由，以及要弄清楚是不是像有些人说的，戴尔成功策划的经验根本就不能复制。
在这一点上，马克思的分析还是有一定道理的：貌似偶然性的事物其实是一种必然的结果，只不过因为我们没有能力找到事物所以如此的所有条件，也就是说，事物发展的逻辑超越了我们贫乏的理性能力。所以只要凭借我们的思维理顺直销的一切，那问题自然就迎刃而解了。
1.直销是什么？从字面上看，直销无非就是直接面对消费者的商业销售模式。“消除中间环节，以高效率方式提供产品，减少库存，提供高水平支持，并且按单定做产品。”戴尔是这样解释的。不过，戴尔说的似乎有点复杂了，现在还不是讨论直销是如何成功的问题。看来，直销的定义无非就是越过中间商，企业直接面对消费者。由企业、代理商和消费者三者的关系简化为了企业和消费者二者的关系。
因此很多人都认为，直销无非就是打个电话或者通过别的方式和企业联系，说要什么样的机器，然后企业“照方抓药”就行了。其实没那么简单。否则谁都干了，这个钱也不会让戴尔一家独赚了。
那真正的直销是什么呢？直销应该是一个系统，包括物流、配套和信用。孤立地将直销看做是两个主体之间的行为是不符合定义的逻辑的。直销是物流、配套和信用三个因素之间的一种互动关系。因此，建议戴尔的效仿者，如果这三个中的一个建设不景气的时候，千万不要试图搞直销。
2.戴尔直销所以可能的客观演绎。从销售的对象看，直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多。因此，直销的对象多倾向于更新快、技术含量高的产品。PC的更新换代速度快、降价飞快，如CPU、内存等零部件随时都受到降价压力，在很大程度上要求厂商对零部件的进货时间、数量等要精确计算和规划，一旦这些东西囤积在自己手中，存在极大的危险。因此，厂商尽量降低库存的时间，而这在分销是不可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价，使得产品能以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了如指掌。戴尔正是利用了这一点。实现了直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转送给顾客。这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。
直销的一个重要特征就是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。这样，戴尔可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
因此，从逻辑上看，直销是完全可能的。对顾客来说，顾客能从直销中获得自己所需要的产品；对厂商来说，通过直销，降低了自己的风险，同时又获得了利润。但是，逻辑上的说明不能取代客观的演绎，因为，直销所以可能，还面临着一些实际的问题。
●如何确切知道顾客的不同需求并保证其能够正确为生产部门所执行？
●如何能在用户购买了戴尔的产品以后保证其享受良好的售后服务？
●做到这两点以后，一个企业仍然能保持其价格具有竞争力吗？
●对计算机更新如此之快的行业，如何做到最大限度地降低库存同时又能保证生产所需？
●如何解决由于顾客的分散带来的成本增加问题？
能否解决这些问题是戴尔成败的关键。
在戴尔之前，大型主机以及迷你电脑一开始就是采取直接销售的方式。但是，随着电脑硬件成本的一再下降，市场需求欲来欲多。顾客的一再增多，带来的一个直接后果就是“直接交易需要昂贵而且庞大的组织架构”。因此，大部分的电脑商只对最好和最大的顾客进行直接销售。对其他采购量小的顾客则是通过零售渠道或专卖店的方式提供产品。不难想像，如果一个地处偏远的个人通过一部电话，要求订购一部电脑，为其生产、运送的成本应该是很高的，即便真正做到，这样的价格还能是低廉的吗？因此，要使得成本降低，就只能希望能够有大量的个人用户，都来定货。但是要正确的处理每一个用户的不同信息，这本身的成本也不是任何一个公司都能够承受的。
一开始戴尔就看到了直销的致命弱点，所以戴尔的直销模式主要是瞄准了大客户和好客户。戴尔细分客户的经验告诉他们，戴尔传统的客户是以企业、政府机构、学校等单位客户为主。而并非是大量的个人用户。在Dell公司成立两年后的一次会议上，戴尔强调：“我们若要让事业真正成长，必须锁定大型公司。为了要谈定大公司的生意，我们必须提供电脑界绝对最佳的技术支持。”由此可见，对于一个电脑商来说，要覆盖全部的客户是不现实的，甚至是不可能的。
以上的说明基本是从客户需求方面考虑的。如果从生产商自身的角度考虑，直销模式也存在着巨大的漏洞。不过，戴尔细分市场的经验帮助戴尔有效地化解了这个问题。
Dell公司成立后确定的目标就是“以提供绝佳的顾客服务及产品来赢得声誉”。Dell公司一直坚持直接与顾客接触来达到这一目标。他们首先通过电话拜访与潜在顾客取得联系，接着是面对面的交流。同时他们开通了热线电话随时接受顾客的反馈信息。
但是，要在企业规模不断增长、顾客日益增多的同时保持直接模式需要“庞大的组织架构”，这是一般公司所无法承受的。针对这一点，戴尔采取了比较务实的做法：一方面，对大客户采取电话联系，面对面接触等方法，尽可能提供优质服务。如Dell公司首创了“上门服务”。另一方面，则充分运用现代通信技术，采用电话等手段，为中小型客户提供优质服务。这样保证了在不提高成本基础上的直接模式。但是对为数众多的一般消费者而言，戴尔的直接模式还是有其“不适应性”的，因为相对于团体的客户来说，为他们提供直接服务的单位成本肯定要高出许多。
互联网的出现的确帮了戴尔的大忙，为直销模式更好的发挥作用创造了有利的条件。它使公司能轻松自如地同每一个用户进行持续的一对一的对话，确切了解他们的爱好并做出迅速反应，满足用户的一切要求。因此，受到用户的普遍欢迎，使公司能不费劲地收集到大量数字化的定制数据。有了这样的基础，Dell公司便在内部建立起处理客户订单的专门机构，而且，从事网上商务的力量比其他任何公司都要多。以往通过电话订购需要由“人”来把定单传送给生产部门。而现在通过一些软件就能够把网上的电子定单进行识别、分类，自动的传输给生产部门，提高了数据的准确性。同时，如果顾客遇到什么问题，也可以通过网络来自己寻找答案，以及通过Email和客户服务部门取得联系。
网络直销大大地降低了与顾客直接联系的成本。这使得Dell公司真正有能力为大量的普通消费者以及小型企业提供更好的直接服务，而且不必大量增加其本身的人员和成本。
尽管如此，大客户和好客户仍然是Dell公司收入的主要来源。因此，戴尔在为小客户提供产品和服务的同时，加强了对大客户的服务。Dell公司为传统的大型客户提供了“戴尔顶级网页”（Dell Premier Pages）的服务，使得他们在确保信息安全的前提下，提高了效率。这些公司可以通过自己公司的顶级网页，取得加上密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到Dell公司的销售、服务和支援小组成员的联络资料……总之，通过这种服务，既为客户提供了更多的服务，也大大加强了Dell公司和这些客户之间的联系。
但是，互联网的出现并不能完全替代销售代表的工作。随着公司规模的扩大，相应的对技术支持和售后服务的要求也越来越多，而戴尔采取的办法，则是把技术支持和售后服务完全外包出去，通过一系列制度来保证服务品质和控制外包厂商成本，这样做则体现了戴尔一贯的“细分”思想，形成了社会分工与合作的良性发展。
3.附加值。这是吸引客户注意力的一个重要方面。客户不仅从Dell公司购买到了称心的产品，同时还能得到几近完美的服务支持。比如，客户可以得到一种高价值的解决方案，公司的技术人员会为你耐心地解答各种有关技术和服务方面的问题。总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与Dell公司互动，还可以买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报。戴尔此举不仅掏出了顾客口袋里的钱包，更重要的是它用附加值收买了顾客的心理。
只有应用才是提升IT消费市场的惟一途径，而这一切似乎与分销与直销的渠道选择无关，似乎与价格无关。廉价的裸机无法解决客户的应用问题，更无法为客户提供增值。
4.技术要求。Dell公司的直销之所以能取得成功，得益于其雄厚的技术支持。
其一，服务电话网络。比如在中国，有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。
其二，先进的网络技术。互联网使公司能轻松自如地同每一个用户进行持续的一对一的对话，确切了解他们的爱好并做出迅速反应，满足用户的一切要求。因此，受到用户的普遍欢迎，使公司能不费劲地收集到大量数字化的客户数据。
其三，大规模生产的技术设备。公司的数据库储存有数万亿字节的信息；计算机控制的工厂设备和工业机器人使生产工厂能够很快地调整装配线；条形码扫描仪的普遍使用差不多能使工厂跟踪每一个部件和产品；数字打印机使即刻改变产品包装的说明易于反掌。
其四，先进的后勤管理软件。软件把从成千上万的用户那里接收到的信息传给公司内部需要信息的各部门。订单来了以后，将收集到的数据迅速分发，组织原材料供应和产成品销售。如传给需要赶快运送硬盘的供应商，或者根据客户需要的配置把成品迅速送到对方手里。这种后勤管理软件的最大好处在于：确切及时地知道用户需要什么？什么时候需要？需要多少？从而实现零库存生产和供货。产品一旦下了装配线，就径直送到用户手里去了。甚至，戴尔也不必储备成吨的零部件。这是由于，订货信息准确及时，公司手头总是有供组装计算机的标准件，总是能保证正常生产的需要。另外，计算机零部件的价格大约每周下跌1%，过多的储存无异于增加生产成本。而先进的后勤管理软件，总是能在适当的时候把适当的零部件和产品送到适当的地方，从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。
其五，先进的服务队伍。Dell公司拥有素质良好的工程师和技术人员，能迅速解决客户提出的问题。
网络定制经济
戴尔直销模式的成功，无非是加深了企业对定制经济的理解，同时激发了企业对定制经济的向往。
在网络普及化之前，通过面对面的交流以及电话，Dell公司也是在为顾客定制产品。但是，这种定制受到了很大程度的限制，不能实现供应商和顾客之间的全面互动，影响不是太大。大多数公司还是习惯先把产品制造出来，然后再销售给顾客。