书城管理管理者每天读点《道德经》(道德经管理日志)
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第46章 九月 管理者的交流之道(5)

梅考克又再次嘱咐老员工:“你先回去安心照顾家吧,不必担心自己的工作。”

听了老板的话,老员工转悲为喜说:“你是想撤销开除我的命令吗?”

“你希望我这样做吗?”梅考克亲切地反问。

“不!我不希望你为我破坏公司的规矩。”

事后,梅考克把这位老员工安排到自己的一个牧场去当管家,让老员工以后的生计有了着落。对这一安排,这位老员工十分满意。

正是以因为梅考克的耐心和细心,能够不计前嫌的和员工进行沟通和交流,才赢得了老员工的尊重和理解,使得他自己说出“我不希望你为我破坏公司的规矩”这样的话,不仅更好的转型了规章制度,还满足了员工的情感需求。

现代企业的管理的更加科学化、人性化,双向沟通显得尤为重要。管理者在沟通过程中应该提高自身的倾听技巧,学会做一个优秀的倾听者,通过对员工或者他所说的内容表示感兴趣,才是高品质沟通的保证。

优秀的管理者不仅善于言辞,能够通过出众的口才向下属传达自己所要表达的意思,而且还要善于倾听不同的声音,不断地吸纳各方面包括下属的合理意见、想法。只要这样,管理者才能实现高品质沟通,提升沟通的效率,使团队更为高效。

在工作中,管理也要兼顾情理,因为在两者之中,细小的环节也可能引发大问题,管理不细则可能导致企业形象的损坏,情理不通则会引发不满,从而影响管理的实施。所以,无论管理还是情理都要从细处着眼,这样才能提升企业的凝聚力。

行动指导

管理是一个双向的行为,并不是管理者一人就可以完成的。所以,在管理的过程中,管理者千万不能忽视和员工的沟通和交流,只有这样,才能促进彼此的理解,你才能了解员工的需求,才能切实维护员工的利益;员工也能理解你的用意,并切实的按照企业的管理制度去严格要求自己。

圣人不病——“没有缺点”是最大的缺点

道德经箴言

原文:圣人不病,以其病病,是以不病。

——《道德经》第七十一章

译文:圣人之所以没有缺陷,是因为他善于因应缺陷而行,使缺陷不成其为缺陷,所以没有缺陷。

领导者要想赢得下属的追随和效忠,就应当有容人之量,正视下属的缺点,不要用“完美”的观点要求所有人。这样有助于相互取长补短,更好地发挥下属的长处。

美国南北战争之始,林肯总统以为凭借北方在人力、物力、财力上的绝对优势,加之战争的正义性,短期内即可扑灭南方奴隶主军队的叛乱。于是,林肯总统按照他平时的用人原则——没有大缺点,先后任命了三四位德高望重的谦谦君子做北军的高级将领,想利用他们在人们心中的道德感召力,用正义之师战败南方奴隶主军队。但事与愿违,这些没有缺点的将领在战争中却很平庸,很快便被李将军统率的南方奴隶主军队一一击溃。

预想不到的败局,引起林肯总统的深思。他认真分析了对方的将领,从贾克森起,几乎没有一个不是满身都有大小缺点的人,但他们却具有善于带兵、用兵,勇敢机智、剽悍凶猛等长处,而这些长处正是战争需要的素质。反观自己的将领,忠厚、谦和、处世谨慎,这些作为做人的品格是不错的,但在充满血腥的严酷战争中,却不足取。从这种分析出发,林肯力排众议,毅然起用格兰特将军为总司令。

命令下达之后,众皆哗然,都说格兰特好酒贪杯,难当此大任。林肯却坚定地说:“我只要格兰特。”后来的事实证明,格兰特的任命,成为美国南北战争的转折点,在格兰特的统帅下,北方军队节节取胜,终于扑灭了南方奴隶主集团的武装叛乱。

对林肯总统用人原则的前后变化,美国著名的管理学家杜拉克在《有效的管理者》中有一段精彩的评述,他说:“倘要所用的人没有短处,其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓‘样样皆是’,必然一无是处。才干越高的人,其缺点往往越明显。有高峰始有谷,谁也不可能是十项全能。”“一位领导者仅能见人短处而不能用人之所长?从而刻意挑其短而非着眼于展其长,则这样的领导者本身就是一位弱者。”

纵观我国历史上那些深得人心的领导者,哪个不是深抱宽容之心,广有纳天下之度,处人用人,该糊涂处糊涂,该清醒处清醒。曹操用人不拘品行,唐太宗用人只注意大节,都可说把用人的这一原则发挥得淋漓尽致。

我们的很多管理者一辈子都只盯着员工的弱点不放。全力要求某个员工改正他的弱点,而非毫无保留的发挥自己的优势。把员工折磨得很累,自己也吃力不讨好,得不到预期的效果。

并且,在克服缺点的过程中,不仅当事人觉得痛苦,在心理上产生很强的抵触情绪,而且就算达到了百分之百的效果,也不过是从“负数”回到“零”罢了,付出与得到不成正比。

相反,如果让一个人的优点尽量发挥,本来就是“正数”的部分更能产生加倍的效果。二者之间所花费的精力也许完全相同,但效果却截然不同。当事人也会因为觉得有乐趣而产生成就感和工作的动力。

世界上没有完美的事情,上帝对每个人都是公平的,会赐给每个人独有的优势,也会顺便打包给他一些大大小小的缺点。事实上,那些真正能干事的鬼才通常不是那种循规蹈矩的人,而那些毫无特点毫无个性的乖乖派虽然容易得到管理者的好感,但他们的唯命是从也往往说明了他们能力的欠缺。

行动指导

金无足赤,人无完人,才干越高的人,其缺点往往越明显。领导者在选用下属时要正视下属的缺点,做到扬其长而避其短。

柔可胜刚——过刚易折,过强易败

道德经箴言

原文:柔之胜刚,弱之胜强,天下莫不知,而莫能行。

——《道德经》第七十八章

译文:柔能胜过刚,弱能胜过强,天下没有人不知道,但又没有人能实行。

待员工如奴仆的粗暴式管理,在任何社会情形下都不可能产生好的效果。然而,还是有很多创业者认为自己终于可以当老板了,就对员工颐指气使,不懂得柔性管理。那样,只会让员工逐渐产生离心力。

有一次,松下幸之助在一家餐厅招待客人,吃完后,大家发现松下的牛排只吃了一半,他让助理请烹调牛排的主厨过来,助理心想一会的场面可能会很尴尬。“是不是牛排有什么问题?”主厨紧张地问向来头很大的客人。

“烹调牛排,对你已不成问题,”松下说,“但是我只能吃一半,牛排真的很好吃,但我已80岁了,胃口大不如前。”松下说:“我想当面和你谈,是怕你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时,心里会难过。”

这就是松下的柔性管理,不仅仅对员工,对任何人都怀抱仁爱与尊重之心。“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以权力和规章制度为中心,而“柔性管理” 则以人为中心,对员工进行人格化管理。

根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分为:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出,为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素,而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。因此,柔性管理主要满足员工的高层次需求,具有有效的激励作用。

柔性管理最大特点,在于它主要不是依靠权力发号施令,而是依靠人性解放、权力平等、民主管理,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩,成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。

行动指导

管理者要明白“刚者易折”的道理。惟有至阴至柔,方可纵横天下。

以身觀身——善于换位思考

道德经箴言

原文:故以身觀身,以家觀家,以鄉觀鄉,以邦觀邦,以天下觀天下。

——《道德经》第五十四章

译文:所以,以自身观想德身,以我家观想德家,以自乡观想德乡,以我邦观想德邦,以现今之天下观想厚德之天下。

你希望别人怎样待你,你就要怎样对待别人。在管理过程中当领导与下属发生矛盾时,领导应当从其下属的角度去思考问题,从而找出其解决问题的好办法。

杰克是一家咨询公司的项目经理,他是一位精力充沛的运动爱好者,他经常鼓励年轻下属玩网球、手球、划船等体育性的活动,无形中带给公司一种活泼、积极的气氛。

但是,病弱及年老的员工,总是无法加入他们的活动。久而久之,这些人几乎完全脱离了群体的活动,因而造成了心理上的不平衡。杰克所举办的活动过于频繁,所以难免会有人体力不胜负荷。

由于杰克不了解下属的这些想法,仍然不改初衷。直到有一天,他本人的脚扭伤了,上了石膏,不能活动,处处需要别人的帮助。在调养身体的这几个月中,他才亲身体验到病痛者的心理,于是恍然大悟,知道自己平日对病患者缺乏关心,没有设身处地为他们着想,因而感到非常懊悔。

他病愈后,就一改自己的往日作风,不再我行我素,而是常常深入细致地观察了解下属的真实想法。

如此一来,他的人气就变得越来越旺盛,很快被提升到了总经理的位子。此后,每当过年或节日时,他都会亲自去探望生病的职员,听取他们的需要,为他们多方奔走,并请专门医师为那些患病的下属进行健康检查和及时治疗。此外,对公司的卫生管理工作也做得相当完备。

换位思考有利于采纳员工意见,进行有效的管理沟通,营造宽松和谐的工作氛围,实施愉快的水式管理。特别是对待下属的尖锐意见,换位思考能够让领导保持头脑清醒,从其中发现真正有价值的东西。在管理中通过换位思考,可以相互了解、相互尊重,增强信心,建立信任关系。

管理者要“拥有员工的头脑”,在看问题时要注意换位思考,这样更利于双方沟通和理解。做到换位思考,就要尊重下属的长处,理解他们的难处,关心他们的苦处,只有这样才能互相理解苦衷,消除分歧,增进了解,达到和衷共济的目的。如果一个管理者总是想站在自己的立场来说服你的下属,或是来阐明自己的高见,并期望对方能依此行事,就会徒劳无功。

行动指导

如果管理者能恰如其分地把握住别人的观点,站在对方的立场上思考一些问题,才能与对方展开卓有成效的沟通。