梅考克又再次嘱咐老员工：“你先回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地反问。
“不！我不希望你为我破坏公司的规矩。”
事后，梅考克把这位老员工安排到自己的一个牧场去当管家，让老员工以后的生计有了着落。对这一安排，这位老员工十分满意。
正是以因为梅考克的耐心和细心，能够不计前嫌的和员工进行沟通和交流，才赢得了老员工的尊重和理解，使得他自己说出“我不希望你为我破坏公司的规矩”这样的话，不仅更好的转型了规章制度，还满足了员工的情感需求。
现代企业的管理的更加科学化、人性化，双向沟通显得尤为重要。管理者在沟通过程中应该提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感兴趣，才是高品质沟通的保证。
优秀的管理者不仅善于言辞，能够通过出众的口才向下属传达自己所要表达的意思，而且还要善于倾听不同的声音，不断地吸纳各方面包括下属的合理意见、想法。只要这样，管理者才能实现高品质沟通，提升沟通的效率，使团队更为高效。
在工作中，管理也要兼顾情理，因为在两者之中，细小的环节也可能引发大问题，管理不细则可能导致企业形象的损坏，情理不通则会引发不满，从而影响管理的实施。所以，无论管理还是情理都要从细处着眼，这样才能提升企业的凝聚力。
行动指导
管理是一个双向的行为，并不是管理者一人就可以完成的。所以，在管理的过程中，管理者千万不能忽视和员工的沟通和交流，只有这样，才能促进彼此的理解，你才能了解员工的需求，才能切实维护员工的利益；员工也能理解你的用意，并切实的按照企业的管理制度去严格要求自己。
圣人不病——“没有缺点”是最大的缺点
道德经箴言
原文：圣人不病，以其病病，是以不病。
——《道德经》第七十一章
译文：圣人之所以没有缺陷，是因为他善于因应缺陷而行，使缺陷不成其为缺陷，所以没有缺陷。
领导者要想赢得下属的追随和效忠，就应当有容人之量，正视下属的缺点，不要用“完美”的观点要求所有人。这样有助于相互取长补短，更好地发挥下属的长处。
美国南北战争之始，林肯总统以为凭借北方在人力、物力、财力上的绝对优势，加之战争的正义性，短期内即可扑灭南方奴隶主军队的叛乱。于是，林肯总统按照他平时的用人原则——没有大缺点，先后任命了三四位德高望重的谦谦君子做北军的高级将领，想利用他们在人们心中的道德感召力，用正义之师战败南方奴隶主军队。但事与愿违，这些没有缺点的将领在战争中却很平庸，很快便被李将军统率的南方奴隶主军队一一击溃。
预想不到的败局，引起林肯总统的深思。他认真分析了对方的将领，从贾克森起，几乎没有一个不是满身都有大小缺点的人，但他们却具有善于带兵、用兵，勇敢机智、剽悍凶猛等长处，而这些长处正是战争需要的素质。反观自己的将领，忠厚、谦和、处世谨慎，这些作为做人的品格是不错的，但在充满血腥的严酷战争中，却不足取。从这种分析出发，林肯力排众议，毅然起用格兰特将军为总司令。
命令下达之后，众皆哗然，都说格兰特好酒贪杯，难当此大任。林肯却坚定地说：“我只要格兰特。”后来的事实证明，格兰特的任命，成为美国南北战争的转折点，在格兰特的统帅下，北方军队节节取胜，终于扑灭了南方奴隶主集团的武装叛乱。
对林肯总统用人原则的前后变化，美国著名的管理学家杜拉克在《有效的管理者》中有一段精彩的评述，他说：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓‘样样皆是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点往往越明显。有高峰始有谷，谁也不可能是十项全能。”“一位领导者仅能见人短处而不能用人之所长？从而刻意挑其短而非着眼于展其长，则这样的领导者本身就是一位弱者。”
纵观我国历史上那些深得人心的领导者，哪个不是深抱宽容之心，广有纳天下之度，处人用人，该糊涂处糊涂，该清醒处清醒。曹操用人不拘品行，唐太宗用人只注意大节，都可说把用人的这一原则发挥得淋漓尽致。
我们的很多管理者一辈子都只盯着员工的弱点不放。全力要求某个员工改正他的弱点，而非毫无保留的发挥自己的优势。把员工折磨得很累，自己也吃力不讨好，得不到预期的效果。
并且，在克服缺点的过程中，不仅当事人觉得痛苦，在心理上产生很强的抵触情绪，而且就算达到了百分之百的效果，也不过是从“负数”回到“零”罢了，付出与得到不成正比。
相反，如果让一个人的优点尽量发挥，本来就是“正数”的部分更能产生加倍的效果。二者之间所花费的精力也许完全相同，但效果却截然不同。当事人也会因为觉得有乐趣而产生成就感和工作的动力。
世界上没有完美的事情，上帝对每个人都是公平的，会赐给每个人独有的优势，也会顺便打包给他一些大大小小的缺点。事实上，那些真正能干事的鬼才通常不是那种循规蹈矩的人，而那些毫无特点毫无个性的乖乖派虽然容易得到管理者的好感，但他们的唯命是从也往往说明了他们能力的欠缺。
行动指导
金无足赤，人无完人，才干越高的人，其缺点往往越明显。领导者在选用下属时要正视下属的缺点，做到扬其长而避其短。
柔可胜刚——过刚易折，过强易败
道德经箴言
原文：柔之胜刚，弱之胜强，天下莫不知，而莫能行。
——《道德经》第七十八章
译文：柔能胜过刚，弱能胜过强，天下没有人不知道，但又没有人能实行。
待员工如奴仆的粗暴式管理，在任何社会情形下都不可能产生好的效果。然而，还是有很多创业者认为自己终于可以当老板了，就对员工颐指气使，不懂得柔性管理。那样，只会让员工逐渐产生离心力。
有一次，松下幸之助在一家餐厅招待客人，吃完后，大家发现松下的牛排只吃了一半，他让助理请烹调牛排的主厨过来，助理心想一会的场面可能会很尴尬。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问向来头很大的客人。
“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半，牛排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。”松下说：“我想当面和你谈，是怕你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”
这就是松下的柔性管理，不仅仅对员工，对任何人都怀抱仁爱与尊重之心。“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以权力和规章制度为中心，而“柔性管理” 则以人为中心，对员工进行人格化管理。
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。因此，柔性管理主要满足员工的高层次需求，具有有效的激励作用。
柔性管理最大特点，在于它主要不是依靠权力发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
行动指导
管理者要明白“刚者易折”的道理。惟有至阴至柔，方可纵横天下。
以身觀身——善于换位思考
道德经箴言
原文：故以身觀身，以家觀家，以鄉觀鄉，以邦觀邦，以天下觀天下。
——《道德经》第五十四章
译文：所以，以自身观想德身，以我家观想德家，以自乡观想德乡，以我邦观想德邦，以现今之天下观想厚德之天下。
你希望别人怎样待你，你就要怎样对待别人。在管理过程中当领导与下属发生矛盾时，领导应当从其下属的角度去思考问题，从而找出其解决问题的好办法。
杰克是一家咨询公司的项目经理，他是一位精力充沛的运动爱好者，他经常鼓励年轻下属玩网球、手球、划船等体育性的活动，无形中带给公司一种活泼、积极的气氛。
但是，病弱及年老的员工，总是无法加入他们的活动。久而久之，这些人几乎完全脱离了群体的活动，因而造成了心理上的不平衡。杰克所举办的活动过于频繁，所以难免会有人体力不胜负荷。
由于杰克不了解下属的这些想法，仍然不改初衷。直到有一天，他本人的脚扭伤了，上了石膏，不能活动，处处需要别人的帮助。在调养身体的这几个月中，他才亲身体验到病痛者的心理，于是恍然大悟，知道自己平日对病患者缺乏关心，没有设身处地为他们着想，因而感到非常懊悔。
他病愈后，就一改自己的往日作风，不再我行我素，而是常常深入细致地观察了解下属的真实想法。
如此一来，他的人气就变得越来越旺盛，很快被提升到了总经理的位子。此后，每当过年或节日时，他都会亲自去探望生病的职员，听取他们的需要，为他们多方奔走，并请专门医师为那些患病的下属进行健康检查和及时治疗。此外，对公司的卫生管理工作也做得相当完备。
换位思考有利于采纳员工意见，进行有效的管理沟通，营造宽松和谐的工作氛围，实施愉快的水式管理。特别是对待下属的尖锐意见，换位思考能够让领导保持头脑清醒，从其中发现真正有价值的东西。在管理中通过换位思考，可以相互了解、相互尊重，增强信心，建立信任关系。
管理者要“拥有员工的头脑”，在看问题时要注意换位思考，这样更利于双方沟通和理解。做到换位思考，就要尊重下属的长处，理解他们的难处，关心他们的苦处，只有这样才能互相理解苦衷，消除分歧，增进了解，达到和衷共济的目的。如果一个管理者总是想站在自己的立场来说服你的下属，或是来阐明自己的高见，并期望对方能依此行事，就会徒劳无功。
行动指导
如果管理者能恰如其分地把握住别人的观点，站在对方的立场上思考一些问题，才能与对方展开卓有成效的沟通。