节约管理，能够帮助企业实现从“粗放”到“集约”的转型，从而将企业送上飞速发展的快车道。
粗放式管理方式，是一种缺乏节约意识，只满足于“差不多”的管理方式。这样的管理者总认为，在市场发育的早期，只要利润空间很大，只要人们胆大，就可以赢利，不需要在节约上下功夫。事实上，这种“差不多”的管理是一种非常不准确、不科学的管理，是一种短暂的管理。企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。在企业中，粗放式管理就像舞台上的莽汉一样，是注定要失败的。
推行精细化管理，是企业提高管理水平和工作质量，全面提升竞争能力，赢得市场竞争主动权的必然选择。随着市场经济的快速发展，人民生活水平的不断提高，各种工程所需技术的复杂性、专业化趋势也在不断得到加强。
身处经济危机的大环境当中，市场不断萎缩，利润空间自然会铸件缩小。一家企业如果还想在这种情况下保持较好的获利情况，最好的方式便是努力把生产成本降下来，让企业“瘦瘦身”。这时，就要通过构建节能型企业，实现从“粗放式经营”到“集约式经营”的质的飞跃。
作为一家全球领先的汽车制造企业，广州本田汽车有限公司很早就提出了“要建设节能型企业”的口号。从1998年投产之日起，广州本田便有强烈的节约意识，严格遵守“盘活存量、少投入、快产出、严管理、高质量、滚动发展”的原则。据广汽集团总经理曾庆洪回忆，广州本田成立后充分利用原有的厂房设备，迅速展开了工厂改造的各项工作。经员工们一番奋力拼搏，广州本田终于用最省的投资在最短的时间内达到了年产3万辆的生产规模。比起国内同行每万辆投资当量来看，广州本田在资金上了节约了50%以上，而建设周期却缩短了1/2。
此后几年，广州本田成功走出了一条“以市场为导向，少投入、快产出、滚动发展”的道路。具有节约意识的广州本田边生产边改造，根据我国汽车市场的发展和客户的需求不断扩大产销规模，从1万辆、3万辆、5万辆到12万辆。再到2004年的24万辆，广州本田的每一步发展都跟市场紧密结合，而不是盲目扩张，从而避免了产能放空导致的设备、人员、能源等方面的浪费。
在原材料方面，广州本田多管齐下，确保企业节能型方向发展。据广州本田发展部部长李文英介绍，广州本田在生产设备的改造、引进及工艺改善的过程中，也充分考虑到了节能性，多管齐下确保源头节能。据介绍，广州本田对涂装车间的工艺设备进行了改造，燃烧器的原料由柴油/电改变为使用液化石油气（LPG），在满足生产和减少环境污染的前提下节约了成本，燃料使用的单台车消耗费用下降了30%。切换采用环保涂料，甲苯、二甲苯排量减少约3500kg，溶剂用量减少约2100kg。曾庆洪进一步强调，广州本田的产品除了节能性能优良外，车内装饰的注塑成型零部件，都基本使用了可再生利用的材料，整车材料可回收率达到90%以上。
此外，广州本田还实施“精益生产”，以实现节流增效。2004年，广州本田人均劳动生产率达到了国内同行最高，而这是通过减少无效劳动来实现的。在总装车间，奥德赛和飞度的工时相差将近1/3。生产飞度时，空闲下来的员工便被安排去提前准备奥德赛的部分工作。冲压科、合成树脂科的生产每班都要多次更换模具，为此，工人们将更换模具的时间苦练到10分钟内，停机现象大大压缩。此外，“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”，“下道工序是上道工序顾客”，也发现并消灭了不少浪费。
广州本田能够有辉煌的今天，与从创立之初便牢牢树立的节约意识密不可分。在竞争越是激烈的行业，节约精神便显得越加重要。有时哪怕你只是节约下10%的成本，便可能使整个企业的利润率提高100%。是粗放式经营，还是集约型经营，往往就取决于这看似微不足道的成本管理。
不论是否处于经济危机的大环境下，企业的管理人员和普通员工都应该树立这样一种观念：企业赢利与否、先进与否与成本管理息息相关；企业的成本越是低廉，企业的竞争力便越强大，赢利能力也越强。节约管理，能够帮助企业实现从“粗放”到“集约”的转型，从而将企业送上飞速发展的快车道。
精细化管理成为众多成功企业的制胜之道，集约式的经济增长方式也成为企业的必然选择。同事，面对WTO带来的全球性的竞争，粗放式管理的竞争力越来越小。企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，从某种层面上而言，市场竞争越来越表现为成本上的竞争。所以，为了提高企业的竞争力，放弃粗放经营，进行精准管理，已经是大势所趋。