人多也会力量小
看到这个标题，你一定会觉得很奇怪，都说“人多力量大”，怎么这里却说“人多力量小”呢？请先看下面一个故事：
很久很久以前，一个小和尚独自一人住在山上的一座小庙里。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。
不久，来了个瘦和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，瘦和尚心想，一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水。两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。
后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和瘦和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。
从此之后，再也没人挑水，他们也没水喝了。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨的净水瓶也没人添水，花草也枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火，三个和尚这才一起奋力救火。大火扑灭了，他们也觉醒了。此后三个和尚齐心协力，每个人都抢着挑水，他们终于又过上了安稳的日子。
为什么庙里有三个和尚的时候却没水喝呢？这是在群体活动过程中，因为责任分散，存在一种损耗现象。这是管理中经常遇到的难题。
有人认为，一个具有共同利益的群体，一定会为实现这个共同利益采取集体行动。但心理学家却发现，这个假设不能很好地解释和预测集体行动的结果，许多合乎集体利益的集体行动并没有发生。相反，个人自发的自利行为往往导致对集体不利，甚至极其有害的结果。著名的“奥尔森困境”告诉我们：一个集团成员越多，以相同的比例正确地分摊关于集体物品的收益与成本的可能性越小，搭便车的可能性越大，因而离预期中的最优化水平就越远；集团规模越大，参与关于开展集体行动进行讨价还价的人数越多，从而讨价还价的成本会随集团规模的扩大而增加。由此，大集团比小集团更难以为集体利益采取行动，也就是所谓的“三个和尚没水喝”。
因而说“人多力量小”是有一定道理的。
“三个和尚”的寓意是人多反而难办事，就如西方人的谚语“厨师太多毁了一锅汤”。但是这也不是绝对的，因为还有一句古话：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”这句话说的是团体的努力优于个人，那么到底哪个更符合实际呢？
从心理学的角度来讲，这两句话都有其正确的时候。因为在解决问题的时候，人数的多寡并不是决定性因素，工作性质、工作者的动机、情绪等才是重要的方面。
心理学家发现的确存在所谓的“社会浪费”，它指的是在团体作业中个人工作效率随团体人数增加而下降的现象。例如在一次实验中，心理学家召集了一些人，要他们每人大声喊叫，并记录其音量。然后将他们编组，分别为每组2人、4人、6人不等，也要他们大喊，并记录各人的音量。结果发现，虽然团体喊叫的总音量随人数增加而增加，但个人的音量却随团体人数增加而降低。也许每个参加过合唱团的人都会有这样的体会。
不过，在团体作业方式下，个人工作效率并不一定下降，比如在组队参与体育竞赛时，很可能通过相互合作提高各自的成绩，这又是为什么呢？
这是因为竞赛中个人的表现随时引人注目，从而使团体成员都受到重视，避免了旁观者效应；另外在竞赛时队员之间往往分工明确，职责固定，自然能激励每个人发挥水平，全力争胜。
事实上集体解决问题的主要优势在于其拥有的知识或特长更多，因而在解决那些无法依靠个人完成的任务时更有利，使一个问题可以解剖为几个相关部分由团体协作完成。但是处于团体中的一个人也会因为要处理好与其他人的关系，使得工作效率下降。另外，团体作业也会对个人的创造性有所阻碍，因为人们经常由于害怕自己表现得与众不同而放弃一些具有独创性的思路或方法。
“人多力量大”与“人多力量小”都不是绝对的，要具体问题具体分析，一般来说，在下列条件下，会出现“人多力量大”的情形。
1.团体成员之间出现了“收益不对称”，即假设个别成员从集体行动中得到的利益比其他成员来得越大，他为集体行动作贡献的积极性也就越大。
2.如果团体成员之间存在着“选择性激励”，即依据业绩、成就实施现代绩效考核，那么人多的团体力量就更大。
我们应该不断完善自己的管理机制，促使团队成员发挥其最大的能量为团体服务，让“人多力量也大”。
正确决策需要成熟技巧
决策按其操作程序来说，可将决策分为科学型决策和经验型决策。在现实中，由于决策的对象不同，决策的条件不同，决策的性质不同，决策的环境不同，有时会遇到一些预料不到的情况，因而在实施决策时，往往会出现不能按照预先规定好了的步骤和程序去决策的现象。这种决策带有很大随机性和不确定性，只能按照领导已有的经验当机处理而不是按照严格的科学程序进行决策，对此我们称之为经验型决策或非程序决策。
科学型决策(程序决策)与经验型决策(非程序决策)有区别也有联系。他们的联系主要表现在以下几个方面：一是无论科学型决策还是经验型决策，都是领导者进行领导活动的一种形式。二是无论科学型决策还是经验型决策，都是为了解决特定的问题，达到既定的目标。三是无论科学型决策还是经验型决策，都客观地体现着领导者的决策水平。
领导决策过程中，要注意科学型决策和经验型决策的区别和联系，做到科学型决策有序而不疲沓，经验型决策无序而不忙乱，不断提高决策水平。领导在进行经验型决策的时候，首先应明确以下几点：
1.明确是否应该由自己来做决策
决策者在做决策之前，首先要考虑这项决策所涉及的职权范围和限制因素，然后才能分辨出它应由谁来做决策。如果属于下属的工作，领导应把它交给下属去办，不应干涉下属的工作；如果属于上级职权范围内的决策，领导不可越级做决定。因为处于局部岗位的领导一般不了解全局的情况，在未得到上级授权的情况下，不应该越级对属于全局性的问题做决定。
2.明确是否值得自己做决策
做任何决策都必须考虑决策的价值。鉴别一项决定是否有价值，最简单的办法就是反问一句：假如这个问题不解决，后果如何？这样就可以很快透视出问题的重要性了。在考虑决策价值的时候，应同时考虑决策可能带来的后果。
3.明确在什么时候做出决定
时机对于决策者来说是一个非常重要的因素。条件不成熟时就匆忙做决定是冒险的行动；条件成熟了却拖延不决，优势将会转化为劣势。把握时机，当断即断，则是胜利之本。
4.明确是否已经掌握进行决策的必要事实
只有掌握了有关决策的尽可能多的材料和事实，才能做出比较准确、全面的决策。
5.明确怎样做决定
领导应仔细衡量各种方案的利弊优劣，掌握尽可能准确的数据，对亏损或获益心中有数，从中选择最优方案。
明确上述五个决策问题之后，领导就要具体做决策了。其步骤如下：
1.确立见解，收集事实。决策总是始于人们的见解和判断，有了见解之后，才会有目的地收集事实和资料。经验型决策收集事实的基本方法是多问、多看、多听、多读。多问、多看、多听，可以获得第一手资料，可以发现事实和矛盾；多读是扩大知识面，能够提高决策者判断问题和解决问题的能力。
2.检验事实。收集到的情况不一定都准确，也不一定都符合客观实际，需要进行检验。检验的最好办法是从收集到的事实和材料本身去寻找矛盾，注意它们的相关性，剔除与决策问题不相干的事实和材料。
3.排除非理性思考。非理性思考对决策有很大的影响，领导必须从事实和材料出发去进行决策，切不可感情用事。非理性的东西有很多，如历史成见、以感情代替政策、情绪冲动、首感效应等东西，都是容易影响领导者进行科学决策的因素，应该注意加以排除。
4.考虑试探性解决方案。就是采取试点的办法，首先在局部取得经验，检验决策方案，发现问题及时纠正，不断完善方案，然后进行全面推广。
5.普遍实施。对于比较成熟的方案，必须立即付诸实施，利用各种有利条件，争取获得最佳的效果。
莫让突发事件乱了阵脚
突发事件发生之后必须要做的就是防止事态进一步扩大。这是关系整个事情处理成败的基础和前提，又是寻找更好的、彻底的处理方法的重要条件。若要使整个事件妥善地得到解决，必须千方百计地控制住事态，使其不再继续扩大和升级，由热变冷，由大变小，由强变弱。
任何突发事件，不论其性质、种类如何，都将给下属的心理产生震动和压力，从而产生思想混乱，引起突发事件的势态不断升级。他们不但不晓得事件的性质及起因，更不知道事件发展的趋势，只是处在强烈的恐惧、焦躁和忙乱之中。处理不好，人们的心理及其行为很可能向不利于事件处理的方向发展。因此，稳定下属情绪又成了领导工作的首要任务。
一是领导者的行为影响。
心理学家说：每个人都有遵从他人的心理，只是因时间地点而表现的程度不一样而已。也就是说受他人活动的影响，自己也从事和他人同样的活动。越是在自己心理波动不定、选择目标不定的情况下，越易于产生遵从心理。所以，在突发事件发生的现场，领导者要特别注意以“冷”对“热”，以“静”制“动”，切不可惊恐急躁，乱了方寸。
二是转移下属的注意力。
个人突发事件发生时，下属的注意力常常只集中在一两个问题上，或者集中在个人的财产上，不能顾及全局性的问题，甚至影响全局的工作。在这种情况下，必须采取有效措施，转移下属的注意力。常用的方法：其一，说服诱导，找出双方利益的交汇点，让下属对自己的主张产生认同感；其二，从群众的角度出发，承认某些可以理解和合理的方面，做出无损于实质的让步或承诺；其三，动用归谬法或引申法，引导下属看到事件失去控制的最终可能出现的不良后果，使大多数人恢复理智。
突发事件或被卷入突发事件的下属，多数都事出有因，情绪激动，一触即发。处理不好，不论哪类事件，都可能出现局势逆转的情况。所以，领导和在现场工作的人员绝不能火上浇油，激化矛盾。“扬汤止沸”，先行治标，未尝不可；但“扬汤止沸，不如釜底抽薪”，这才是治本之道。
控制、限制事态发展仅仅是一个开端。重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，并且透过现象看本质，据此制定出解决问题的办法。所以，必须采取一切可能的措施和办法，迅速而准确地找到事件的症结。
实施决策方案，采取具体措施处理事件，是战役的决战阶段。领导应精心组织，周密安排，坚决果断地指挥运筹，从根本上全面解决问题。
关键时刻敢于解决问题
在领导向目标前进的路上，一定会遭遇到许多障碍，这是抵达成功目标必须经历的过程。有问题才是正常现象，所以你先要有心理准备。但作为一位领导，在这些问题发生时，你必须设法解决。
首先要明白问题分为两种：一种是不必你亲自去解决的问题；另一种是必须你自己解决的。
很多领导遭遇的问题，是应该让团队中的其他人去解决的。这里有好多种原因。假若你成为整天为一些琐碎的小事进行决策的人，你会发现，团队里其他人都会把越来越多的问题推给你。没多久，你的全部时间都要花在解决这些琐碎小问题上，再也没有时间来进行战略决策或是全盘考虑。你会将时间全都用在“救火”上，而且大多数都是领导自己的火灾。
另一个原因是，你不应该将所有的问题解决掉，应该留下一些让属下去解决，训练他们解决问题的能力。很多领导都没有这么做，因此他们成了部门里大小事情不可或缺的决策人。等到有一天，领导因一时无法亲自决策，而属下又都没有能力解决，最后落得不可收拾的局面，或者是由于属下平时缺乏训练，解决的方式十分欠妥，致使达不到应有的目的。
若是领导能训练员工成功地解决分内工作中出现的问题，他们就会有种成就感，更会增加他们的自信，这样做能加强团队未来的整体工作能力。若是所有问题领导都亲自解决，这不仅剥夺了属下权利，也使得他们永远得不到成长。
不过，这并不表示有问题出现时，你只是微笑着袖手旁观，而是应当协助负责解决问题的属下，在他们提出要求时，给他们提供意见或是你的想法。你要尽量让他们学会解决问题，绝对要将问题留给他们，而不要变成你的问题。领导者必须做一个最后问题决策者，这有助于团队的发展和兴盛。
在另外的情况下，领导必须亲自解决问题。这与你的工作层次完全没有关系。
遇到下列的一些情况，领导应该亲自进行决策：
1.有关你团队领导方面的问题。
2.你拥有解决这些问题的特殊专长、知识或经验。
3.情况紧急时。
4.属下无法解决时。
把最重要的排在前面
和做任何事情一样，领导做决策也要有轻重缓急，这是领导应当把握住的问题。美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳电动机并不仅仅是快速，而是适速。”