一个公司无论如何简单，无论管理如何有序，公司中有待完成的工作总是远远多于用现有的资源所能做的事情。因此，公司必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而公司对自己之所知，对自己的经济特点、长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。
懂得轻重缓急的决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了领导人的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略。
确定先做的事对于任何人似乎都并不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么不该做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的原因所在。
机会和资源的最大化原则是指导公司确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说公司的轻重缓急已被真正确定。
尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。
但是，确定公司轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让公司中的偶然事件，也没有对手竞争的情况下，自行确定公司的轻重缓急。
有关公司的策划，公司的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之。它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急琐事之后的亡羊补牢。它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。
但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在公司中做出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。
虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，公司的高、领导者责无旁贷。
轻者当缓，重者当急，慎重决策，由于和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。
事实上，决策本身既是一件硬性工作，也是一件弹性工作，但不能眉毛胡子一把抓，更不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是领导的智慧所在。
投入到应该做的事情上
有成效的领导者不会做很多的决策。他们集中精神于重大的决策上。他们着眼于战略的决策，而不着眼于解决具体问题。
美国著名管理大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是一系列决策过程。”正确的决策来源于对事实真相的准确把握，而不是在一些“鸡毛蒜皮”的事儿上耽误工夫。美国著名管理学家彼特·凯金说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”
作为企业的领导者，每天要管的事情很多，忙得团团转。但事情总有轻重之分，总要有程度的差别，眉毛胡子一把抓的领导绝不是一个好的领导者。好的领导者应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到经营管理工作中的要害问题。
你也许听过帕累托的“20/80法则”。这法则是说，你所完成的工作里80％的成果，来自于你所付出的20％。如此说来，对领导者而言“20/80法则”是极为有用的，它能抓住管理的重点。找到真正重要的少数事物，忽略那些不重要的。将更多的精力投入“应该做的事”，在处理解决问题时，多想些重要的事。不要为一些表象、肤浅的事情所淹没，要集中精力于大事上。
巴菲特，这位美国当代最著名的投资家，也是美国唯一靠股票投资成为亿万富翁的人。在他11岁时，曾劝姐姐以每股38美元买了3股“城市服务公司”的股票，不久股票下跌到27美元。姐姐担心自己的全部积蓄将化为乌有，每天责怪巴菲特不该让她上当。后来股票慢慢回升到40美元，巴菲特赶快卖掉姐姐的股票，去掉手续费后净赚了5美元。但是这家公司的股票紧接着就上涨到每股200美元。
这件事使巴菲特懂得了要奉行目标少而精的原则。他认为投资的公司一多，投资者对每家企业的了解就相对减少。所以他不主张投资过于分散。他认为，投资多元化说穿了是投资者对所投对象了解不足的一种保护性措施。在他40年的投资生涯里，只有12个投资目标，使他拥有了现在的地位。
那么，对于领导而言说，什么事情是大事，是要害问题呢？应该说决定重大的方针政策就是大事；计划决策和重大的人事决策就是大事；关于工作的方向、目标以及办法、措施等的决定，也是大事。
领导者应知道，什么时候要根据原则做决策，什么时候要按照实际的情况做决策。领导者必须学会区别正确与错误。最费时间的并不在于决策本身，而在于决策的推行。不能演化为行动的决策，不是真正的决策，最多只是一个良好的愿望而已。
从决策者的角度讲，谁都想把决策设计得非常周全，不出疏漏，形成连环套。事实上，要做到这一点，是非常困难的。这样总得先挑出一个关键部分进行决策，防止面面俱到而面面顾不上的情形出现。
凡事不要处理过头
判断决策的标准是要准确得体。一般来说，领导的决断要讲究分寸，留有余地，这也是一种重要的领导艺术。凡事不要处理过头，对事物留有余地，这就是“过犹不及”的道理。因此，领导在决断时既要留有余地，又要把事情处理好了，这样才比较主动。总的说来，下面三条原则不可偏废：
1.领导决策要深思熟虑，不要草率匆忙
这里说的深思熟虑，深思就是对问题进行深入思考，抓住事物的本质，把握了事物的客观发展规律；熟虑就是经过仔细考虑，把利弊得失都全面地考虑清楚，而后再进行决断。这就是所谓古人说的“三思而后行”。这里还有一层意思应该了解，即在处理谋与断的关系上，应该谋在深思、断中有缓，并使两者能较好地结合起来。当然，在决断中要果断、迅速是必要的，但是果断、迅速也并不等于草率从事，在决断中特别是对人的处理，尤其应慎重。
如果在思想政治工作中有一种“冷处理”方法，就不失为一种高明的领导艺术，原因是这样做，既可以避免使矛盾激化，又可以等待时机成熟，还可以使主客观双方都有充分考虑的时间，以便把问题处理得更妥当些。不要草率匆忙，是说对问题决断必须冷静，不能急躁，因为“忙中易有错”，“宁静以致远”。这种深思熟悉在决断艺术中也是很难把握的。
2.领导决策要善于选择时机，不要错过时机
一般说，善于把握时机是很重要的一条决断艺术，因为时机从哲学意义上说，就是处理矛盾的“火候”，当时机即主客观条件不成熟时，过早决断是达不到预期效果；相反，当主客观条件具备，即时机成熟了，如果行动迟、抓得慢，也会贻误时机从而失去成功的条件。
科学地选择时机有这么几点应予以注意：
（1）持重待机。如需要决断的条件，当其条件不是都具备，有时是甚至差得很多，在这种情况下，不要匆忙决断，可以等待时机，至少在解决主要矛盾或主要矛盾方面已经成熟时才做出决断，过早不行。
（2）当机立断。即在主客观条件已经成熟或出现良好时机时，就应毫不犹豫地进行果断处理。古语说：“当断不断必受其乱。”当然，观察与把握这种有利时机就要靠领导的思维判断能力和艺术水平。
（3）随机应变。对已决断的事情，在执行中还有可能发生重大变化，这样就要求领导能随着时机的变化而变化，因时因地去进行处置。否则，失去时机也就失去了成功的条件。
3.领导决策要留有余地，不要处置过头
在决断中，对人、对事处理都不能满打满算，一定要留有余地。这是因为：
（1）可能由于情况不明确或判断不当而会造成一定失误。
（2）随着条件变化而导致事件的要素乃至性质发生变化，这样对原来的结论也要进行修改，在这种情况下，如果决断时不留有余地，当情况一旦发生变化，改起来就比较困难，不利于发挥各方面的主动性。
任何时候都需要随机应变
随机应变是一种决策素养。任何决策，无论最初多么的合时宜，也不可能在拍一次板后就一劳永逸。所以，一项决策尤其是实施时间比较长的决策，还须在实施过程中不断完善、调整、修正，乃至完全改变。因此，我们在实施决策时，要懂得随机应变，适时修改。
袁绍在仓亭被曹操大败后，去冀州养病，因为心情抑郁，终于得病身亡。临死前，他立小儿子袁尚为继承人，委任为大司马将军。曹操这时斗志昂扬，亲自率领大军前去讨伐袁氏兄弟，意图一举平定河北。曹军势如破竹地攻克黎阳，很快便兵临冀州城下。袁尚、袁谭、袁熙、高于等带领四路人马合力坚守，曹军攻打多次不能奏效。
这时，谋士郭嘉说：“袁绍废除长子继承权，立小儿子为头儿，兄弟及各死党之间的权力斗争是不可避免的，我们急攻，他们会团结相救；我们缓攻，他们就会相互火并，还不如撤回军队到南面去进攻荆州刘表，等候他们袁氏兄弟之间的内讧。他们内部发生事变，我们再一举而攻之，不费吹灰之力即可平定河北。”曹操同意了郭嘉的建议，改变了原来的决策，亲自率领大军向荆州出发。
果然，曹操撤军不久，长子袁谭不服死去父亲袁绍的安排，同袁尚为争夺继承人位置动起刀枪，互相残杀。袁谭打不过袁尚，便派人向曹操求救。当时讨伐荆州的曹军正安扎于西平，还没有与刘表交战，曹操看完袁谭的请降书，立刻召集众文官武将进行商议。
程昱主张继续实施讨伐刘表的决策，理由是：“袁谭被袁尚攻击太急，不得已而来降，不可准信。”吕虔、满宠也说：“丞相既然已经领兵到这里，又怎么能够放弃攻打刘表的计划而去援助袁谭呢？”荀攸却认为他们三个所说均有失误之处：“刘表坐保江、汉之间，不敢有任何企图，这个我们都可以看到。袁氏占据四州之地，带甲数十万，如果他的两个儿子和睦相处，共守基业，则势必企图夺取天下。现在我方可以趁他的两个儿子相互攻击、袁谭又向我方投降的机会，发兵先除去袁尚，后观其变，并灭袁谭，则天下就将是我们的了，这个机会可以说是千载难逢，一定不要放弃啊。”
曹操觉得荀攸的话言之有理，立即又一次改变了决策，督军回师取冀州，消灭袁氏势力，占领了冀、青、幽、并四州的大片土地。
综观曹操两次改变决策的过程，可以说他是个水平极高的决策者。一般来说，决策一经作出，就应当切切实实地加以实施，直到决策目标实现，但必须有个前提，就是决策始终处于可行和优化的地位。如果经过一段时间的实践，证明决策已经失去了当初的可行性或已经不是最佳决策，再按照原来的打算干下去，就会跌跟头受损失，或者收不到最佳效果，这时候就需要及时改变决策了。曹操在讨袁时两次改变决策，每次都能准确地把握时机，看准火候，恰到好处拍板，是真正的“随机应变”。
随机应变，是决策的机动性、灵活性的集中体现，也是兵家制胜的法宝。现代决策是否应该随机应变呢？答案当然是肯定的。
其实，军战需要随机应变，商战也同样需要随机应变，其道理一如军战。当代商战，是在世界范围内进行的。竞争对手不止一方，而是多方；竞争又大都是以高科技为武器，而高科技发展非常迅速，因此，当代商战的复杂和变幻莫测远远超过军战，没有曹操那样随机应变的决策智慧，将难以在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
市场的竞争，有一个很简单的法则，就是资源会自动由效率低、没有生命力的企业向效率高、充满生命力的企业流动。这样的流动，造成了市场竞争过程中的优胜劣汰。在同样的市场环境下，只有那些能够适时调整企业战略决策的企业才能够很好地生存，否则就只能被环境所淘汰。所以，作为一个企业的管理者，在实施决策的过程中，一定要学会随机应变，以变取胜，如此才可在竞争激烈的市场上处于不败之地。
莫被虚假信息迷住了眼睛
过分轻敌，对事物的发展总是“一相情愿”，认为会和自己的主观想法相一致，这是许多人容易犯的毛病。实践证明，企业管理者决策能否顺利实现，很大程度上取决于决策所依据的信息是否准确、及时。不准确的信息，会造成决策的失误，而不可能取得预期的效果。
赤壁之战是一场以少胜多的著名战役，又是一个让人思考、发人深省的历史事件。曹操人多势众，袁绍兵少将寡，然而曹操的军队却一溃千里，凄惨败北。究竟曹操败在了哪里？后世研究学者给出了一个答案：信息失真导致决策失误。