除此之外，唐太宗把房玄龄和杜如晦进行合理搭配，组成了一个名扬千古的谋略班子“房谋杜断”，从这件事上也反映出了唐太宗善于营造最佳组合的管理方式。名相房玄龄辅佐唐太宗31年，是贞观时期的第一名相，但在史书上却几乎看不到记录他政绩的文字。原因是房玄龄属于“谋臣型”，在唐太宗的人才库中，他精于谋略，但总是低头默默行事，从不会主动张扬自己的功劳，甚至连进谏时也要与人谦让一番，把自己所有的功劳全部归于皇帝。 拥有房玄龄这种性格的人，喜欢掩饰自己的欲望，做事追求十全十美，遇到需要拿主意的问题时，容易犹豫不决。因此，在谋划安邦定国之策时，房玄龄见解精辟，一般会很快就提出许多精辟的见解和具体的办法来，但是，他对自己的想法和建议不善于整理，总是很难决定采用哪一个办法。针对房玄龄这种个性特征，唐太宗就找来另一位名相杜如晦与他做搭档。杜如晦虽不善于思考问题，但善于对别人提出的意见进行周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令，提到唐太宗面前，成为有执行力的谋略。最终，“房谋杜断”的互补，成为唐太宗打江山的关键。
世界上没有完人，一个人不可能做到面面俱到，即使我们日常所说的“全才”，也只是相对而言。任何人才作用的发挥，都离不开人才群体的整体效能。人才不是孤立存在的，因此，进行合理的优势组合，是发挥每一个人才应有作用、发挥团队最大效益的关键要素。
真正优秀的领导者，不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是，要组织一个结构合理的人才组合体，将不同类型的人才进行合理的搭配，并把他们放在最合适的位置上，相互启发，相互协作，形成一个有机的整体，通过这样合理的优势组合结构来弥补单个人才的不足之处，以求达到人才最佳效能的有效发挥。
这个道理在古今都适用。
就职于一家外服公司做总经理的顾家栋，是国内人力资源领域的权威专家。他把企业员工分为三种人：第一种人是执行力强的人，他们遇到事情往往直接去做，从不考虑后果，也不会考虑办不成事该怎么办；第二种人是空想家，他们永远在衡量得失、谋划，就是不实施行动；而第三种人则既不执行也不谋划，但他们往往对企业内部消息、人际关系特别在意，也喜欢四处散播消息。对第一种人，顾家栋形容其为“没脑子”——不可以用，第二种人是“胆小鬼”——也不可以用，至于第三种人，更是被批评为游手好闲。说到这里，可能很多人会认为顾家栋的想法有些极端，不禁要问如果一个企业内部就这三种人存在，而这三种人又都不能用，那企业还怎么用人呢？
对此，顾家栋也有自己的想法。他认为，一个企业领导者之所以觉得人才难得，主要不是因为人才不可以用，而是领导者缺乏识人和团队组合的意识。试想一下，如果让第一种人去策划部门工作，那么企业战略的行动细节他很有可能会理不清楚，让第二种人到第一线去做销售，他的执行能力很有可能让他完不成任务，但是如果把两者组合起来用，让他们的位置互换，那么工作效果肯定会很不一样。至于第三种人，可以把他们变成企业的“润滑剂”、企业的沟通部门，有时甚至可以成为领导者了解企业内部情况的工具。
从数学上讲，一加一等于二。可是用在人才的组合上，如果组合合理，一加一可能就等于三、等于四……甚至更多。然而，如果组合不当，一加一则可能会等于零，甚至是负数。所以，企业管理者管理人才，不仅要考虑他们的能力和才华，更要考虑其个性及长短处，做到优势组合，以便搭建出最合理的人才“房屋”，发挥人才最佳的效能。
其实，总体来说，领导者用人不仅表现在人的量的多少上，而且还在于其人才的优势组合与搭配。在一个拥有众多人才的企业中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的组合结构。“全才”是极少有的，“偏才”占绝大多数，但“偏才”组合得好，就可以构成更大的“全才”。优秀的领导者不苛求全才，他们尽力去做的是将一个有效的人才群体，通过合理的优势组合，使其迸发出新的巨大的集体力量。
适合比优秀更重要
选用人才，能力固然是首要考虑的，但一个人的能力必须与相应的职位相结合，这就是用人中的适合原则。用人不能只看能力大小，更要看其适不适合某一职位。最好能做到人尽其才，既不能大材小用，也不能小材大用。
在唐太宗李世民的用人思想中，能力与职位的匹配问题也一直是他关注的重点。他明确提出，要根据实际能力降职使用或提拔、根据能力加以任免，既不允许能力低下者长期混岗，也不容许大材小用、浪费人才的现象存在。
贞观二十年二月，刑部侍郎缺人担任，李世民要执政大臣“妙择其人”，执政大臣们提了几个都不能使其满意，于是他想起李道裕是一个坚持实事求是的人——在处死张亮的问题上，李道裕力排众议，仗义执言，说：“亮反形未具，罪不当死。”这种不惧嫌疑的作为，证明了李道裕为人的原则性，于是李世民深有感触，委任李道裕为刑部侍郎。
贞观二十年六月，李世民欲赴灵州招抚敕越诸部，要太子随行，少詹事张行成上疏说：“皇太子从幸灵州，不若使之监国，接对百僚，明习庶政，为京师重镇，且示四方盛德，宜割私爱，俯从公道。”李世民甚觉妥帖，提拔张行成担任了较高的职务。
而贞观十一年，李世民对治书侍御史刘洎的上书中提到的废除“国戚制”、唯才是用、唯贤是举意见的赞同并大力推行改革，则更具有说服力。
刘洎主要针对尚书省而言，他在上书中说：“尚书省是个日理万机的机构，它们是处理国家事务的关键部门，因此，寻求尚书省众官员的人选，授予官职，确实是件有难度的事情。一旦官吏任免出错，被不称职的人占据了，那就会牵一发而动全身。”
他这么说是有原因的。原来，尚书省的诏敕总是拖延滞留，公文都堆满在案桌上了还不能及时得到处理。为此，刘洎大胆地指出：
贞观初年，国家还没有设尚书令、左右仆射等官职时，尚书省的事务非常繁杂，比现在多出一倍以上。当时任左右丞的戴胄、魏征二人都很通晓官吏事务。他们本身胸怀坦荡，品性刚直，大凡遇到应该弹劾检举之事，无所回避。百官懂得自我约束，朝中弥漫着一种庄重严肃的气氛，这都是因为用人得当的缘故。到杜正伦任右丞的时候，也比较能勉励下属。而到了近来，国家的一些重要法纪已不能正常执行了。因为功臣和国戚占据着要位，才不符职，而且彼此又倚仗着功劳或权势相互倾轧。在职的官员，大都不遵循国家的法律准则，虽然有的也想奋发努力，但是一遇到讥谤就害怕得不行。这是尚书省官员效率低下的根源所在。
改变这一现状的办法，刘洎认为，需要选拔众多的优秀人才并授予官职，而且必须非才莫举，精心选任尚书省的左右丞及左右郎中。如果这些重要职务的官员选任真正做到了才职相称，就能消除积弊，国家的法纪就会得到完善的实施。
其实当时李世民对尚书省的效率低下也有所闻，这份上书，句句说到了他的心里。于是，奏章上奏不久，他就任命刘洎为尚书省左丞，全力地支持他，让他在那里放手工作，清理积弊。领导者要根据人才的性格特点用人，让合适的人处于合适的位置上，使人尽其能，有效地发挥每一个成员的最大作用。
物尽其用、人尽其才是每一个管理者都孜孜以求的，这涉及一个人才及岗位价值的最大化问题，与企业用人标准密切相关。蒙牛集团老总牛根生在谈到这点时说：“从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴火……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。”
牛根生的话充分体现了“合适第一”的标准。管理者在选拔或培养人才时，重在把他放在或帮助他寻找与其能力相匹配的最适合的岗位，以便发挥他们的最大价值。
重视身边的每一个人
领导者要赢得下属的尊重，就应当重视身边的每一个人才，像“淘金”一样地发现人才，重视人才。
有一个人即将背井离乡，到别的地方去居住。行前，他特意去拜访拉比，请拉比给他一些忠告。拉比想了想，就讲了一个故事：
有位住在柏林的犹太人，时常梦见一个碾米厂的地下埋藏了许多珍宝。有一天，他终于控制不住自己的好奇心，决定去挖掘这个宝藏。
第二天黎明，他来到碾米厂，小心而仔细地挖掘起来，可是院子几乎挖遍了，也没有挖出一星半点儿东西来。
碾米厂的主人闻声赶来，问他为什么到此乱挖一气。他只得说明缘由。厂主听完高声大叫：“真是太奇妙了，我也经常梦见一个住在柏林的人，他家院子里埋藏着许多珍宝。”
厂主还念叨出那个人的名字。这名字正和这个柏林人的名字一样。 这个柏林犹太人赶忙马不停蹄地回到自己家里，挖掘自己的院子，没有想到还真的挖出了许多宝贝。
拉比讲完故事，对前来请教的人说：“你知道了吧，有时自己的院子里也埋藏着许多宝物，只是我们没有挖掘而已。”
这个世界并不缺乏人才，缺乏的是发现人才的眼睛，领导要做到知人善任，就应当有一双善于识才的“慧眼”。
古今中外，很多成功的领导者都坚持这一点：一个让人甘心追随的领导者应当是下属的知己。领导者关心、尊重、理解下属，并为之提供成长发展的机遇，使其有知遇之恩，才能让下属“士为知己者死”。
松下幸之助引以为傲的就是从平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助从不去著名大学里选择人才，而是十分注意从公司内部员工中发现人才，量才使用，在使用中注重实际工作能力和效绩，用人不论亲疏。
他把许多年轻人直接提拔到重要工作岗位上，如1986年松下幸之助提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿，松下正治由总经理改任总董事长。这次人事安排令人十分惊讶，因为山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，而且又年轻。
但松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下电器公司新的发展阶段——“山下时代”。
人是企业最宝贵的财富。钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换回来，但如果失去了员工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心，才能“士为知己者死”，从而最终赢得企业的成功。由此可见，领导者只要真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，让自己成为下属的知己，这样才能换来下属对你的一片赤诚。
不以个人好恶标准识人
领导者对人的看法，不能以个人的好恶标准来决定。因为人的兴趣、爱好、性格各有所异，不能只凭自己的爱好，以己之见来断定某人是否为贤。有的领导者往往感情用事，看到某人的脾气和志趣与己相投，便不再注意这个人的其他方面，就把他当成了人才。这样，往往会形成领导者自己的“人才小圈子”，出现只有符合领导者心意的人才能被重用，不符合领导者心意的人只能被埋没或者另寻出路的现象。
唐高宗时，大臣卢承庆专门负责对官员进行政绩考核。被考核人中有一名粮草督运官，一次在运粮途中突遇暴风，粮食几乎全被吹光了。卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态怡然，一副无所谓的样子，脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此认为这位运粮官有雅量，马上将他召回，随后将评语改为“非力所能及考中”。可是，这位运粮官仍然不喜不愧，也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是粮库的混事儿，对政绩毫不在意，做事本来就松懈涣散，恰好粮草督办缺一名主管，暂时将他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感情用事之人，办事、为官没有原则，二人可谓“志趣、性格相投”。于是，卢承庆大笔一挥，又将评语改为“宠辱不惊考上”。
卢公凭自己的观感和情绪，便将一名官员的鉴定评语从六等升擢为一等，实可谓随心所欲。这种融合个人爱憎好恶、感情用事的做法，根本不可能反映官员的真实政绩，也失去了公正衡量官员的客观标准，势必产生“爱而不知其恶，憎而遂忘其善”的弊端。这样，最容易出现吹牛拍马者围在领导者左右，专拣领导喜欢的事情、话语来迎合领导的趣味和喜好。久而久之，领导者就会凭自己的意志来识别人才，对有好感的人委以重任；而对与领导保持距离、印象不深的人，即使真有实才，往往也不会委以重任。这样的领导，怕是没什么人才乐意追随。
一个值得下属尊重的领导不仅要识才重才，而且还要善于用人，不以个人的好恶来看人。例如美国IBM公司的总裁小沃森就是这样的一个典范。
有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”