在大多数情况下，让稍有成绩的员工成为全才，不如让他单向发展成为世界级“职业冠军”更具成效。奇怪的是，有许多公司没有这样做，他们不断地去培训员工，希望每位员工的综合素质都很好，希望每位员工都可以胜任各项工作，而一旦某位员工在某方面取得了一定的成绩后，马上就提拔。结果会出现什么结局？劳伦斯丁·彼得曾经对许多企业管理者发出这样的警告，如果继续沿着这条道路走下去，那么最终会把每个员工提升到一个他所不能胜任的职位上，从而造成人才浪费。
不幸的是，许多年以来，大多数公司都这么做，如果某位员工在一个职位上表现得出色一点，没过多久就会被提拔。许多企业的管理者都认为这样做是天经地义的，是对员工工作表现的一种肯定，大多数公司一直把工资、奖金、头衔、升职跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越大。企业所发出的每个信号都在告诉员工，你在某一时期内必须这么表现，否则你就得不到提升，你劳动后所得的工资就不可能增加。只要你在原来的岗位上表现得很出色，你就无须在这个低级的岗位上待多久。
出发点是好的，但结果却是把每个员工都引领到十分尴尬的境地。为了提升，为了赢得同事们表面上的尊敬，他们必须向上爬，爬上一个并不适合他们的职位，等到回头看时，却发现自己已在悬崖边上，稍不留神就坠向失败的深渊。即使他们坚守住了这块费了九牛二虎之力才得到的阵地，也只能碌碌无为地在这个位置上终其一生。
作为管理者，一定要避免错用人才带来的人才浪费。在选用员工时，要充分了解其兴趣、性格、能力等诸方面的因素，在经过综合评价之后再次将其安排到合适的工作岗位，只有这样，才能人尽其才，使员工的最大才能得到充分发挥。
知人善任须懂六戒
知道了人才的重要性，只是成功用人的第一步，第二步则要求领导克服内心因外界环境、亲友关系，个人好恶等方面导致的用人误区，主要有以下方面：
1.戒心妒能“毁”人
有些领导功名心和虚荣心十足，容不得别人超过自己，对有才能的人大加压抑和冷落，宁愿舍弃良材而重用朽木，使能者被压在底层，平庸者反而青云直上。一味地压制别人，抬高自己，把自己看做是“小人园”中的巨人。这种“武大郎开店——比我高的不用”的心理意识，狭隘至极，危害极大。
2.戒心亲疏“用”人
即常说的“月光效应”。月亮本身并不发光，但可以借助太阳而发出柔和的光辉，使人感到可爱，产生出众首仰望的效应。在选拔人才中，也有类似的现象。如某人本来不是“千里马”，但由于他与某位领导是亲戚、朋友或老同学，并得到领导者的举荐，马上便身价倍增，跻身于领导行列。这种相悖于唯贤是举的用人方式，或任人唯“派”，或任人唯“地”，最终都将使领导作茧自缚，贻误前途。
3.戒心好恶“选”人
实践中，往往有这样一些领导者，选人用人不是看实绩，凭能力，而是以个人好恶、情感远近为标准。这以下几个原因造成领导干部对下属的主观评价：
第一是首因效应，即第一印象的作用。
初次见面时，领导就把社会刻板化了的模式套在这个人身上，如，认为青年人嘴上无毛、办事不牢；男青年留长发，赶时髦，便认定此人政治素质不好，不可靠，等等。因而把人才的好坏模式化，脸谱化，形成一种刻板印象，用人偏重表面，为一些人的首次印象所迷惑。所以，领导者在选才用人时，必须正确对待第一印象，不能停留第一印象，并要进行深入而全面的了解情况，不断修正和深化第一印象，形成比较正确的认识。
第二是唯“从”是举，唯“拍”是用。
有些人喜欢把唯唯诺诺，唯命是从看成是“德”，把擅长搞歪门邪道，善于“吹喇叭”、“抬轿子”、阿谀奉承、溜须拍马、搞“关系学”有术的人看成是“才”，大加重用；而对那些敢讲真话，勇于抵制不正之风，大胆开拓的人，则横加责难，“顺”者用之，“逆”者闲之。
4.戒心定式“取”人
这表现在两个方面，一是文凭，二是资历，在文凭上，有的单位在配备领导班子时，眼睛只盯着“文凭”，搞文凭排队：博研、硕研、本科、专科。有时甚至只要有一张博士或硕士研究生文凭，不管其领导能力如何，就被拉进了领导班子，但是，文凭固然重要，但用人不要只看文凭，而要注重实质水平。
日本的索尼公司总裁盛田昭夫，曾把公司职员的履历表全部烧毁。当然，对他这种做法我们不一定仿效，但是他摒弃了只重学历不看才能，坚持在实践中选用人才的精神，是很值得我们每个领导者借鉴和学习的。
其次是以资历熬人，不看能力看资历，不看水平看辈分的思想，导致一些人混年头，熬岁月，墨守成规，不思进取，使一些政绩平平的人凭年头而得到提拔，“多年的媳妇熬成婆”，而大批年轻的优秀人才遭到压抑。其实，这种以定式取人的方式归结根源就是对能力的轻视，而墨守某种成规，导致整个组织缺乏活力。
5.戒以求全“埋”人
“至宝必有瑕秽，能工也有不巧”。但有些领导则过分地强求“完人”、“全才”，甚至戴上“放大镜”去找人家的不足，而摘掉“近视眼镜”来看别人的长处，不能正确对待犯过错误和有缺点，弱点的人才，结果因瑕弃玉。
6.戒以乌纱“诱”人
领导用人时应该是因事择人，而不是因人造职，因人卖职，那只会造成权力机制从内部腐化溃烂，即使领导是出于公心提携后进，但有的人，原来称职，提拔后反而不称职了。
伦特是个合格的副校长。他善于融洽与学生、教员的关系。后来被升为校长。很快，人们发现，他缺少那种应付高级官员的事务所必需的方法。他为了调解两个学生间的争论，却把教育局长晾在一边；他为生病的教员代课，却错过了副局长召开的课程修订委员会会议：他致力于校务工作，却无暇顾及社区组织的活动，学校失去了教育局长的信任，失去了社会的支持。
领导应当善于观察和发掘下属的潜力，使其人尽其才，毋武断地认为“乌纱帽”可以决定一切。另外，领导要善于把好人才关，因为这社会上形形色色的人太多，贪图名利“毛遂自荐”者有之；追求仕途“趋之若鹜”者有之；欲借此一展才华而无需“三顾茅庐”者也有之。
因此应该认真考察，严格把关，将那些政治可靠、品行端正、业务娴熟、年富力强、忠于职守的人选拔到自己身边。“桐花万里丹山路，雏凤清于老凤声。”领导者要有正确的用人思想，知人善任，做到任人唯贤、有人所长、用当其时、因材授职。如此，下属的“水涨”才能使领导“船高”。
目前是世界各国在新的时代制高点上斗智斗勇的时代，这是一场全面刷新纪录的历史变革，其中，关键是领导集团、领导力量、领导素质的较量，而更为关键的，是如何造就成千上万的一流人才。历史的经验已经证明：人兴国，国人科教，科教兴人。能否发现人才，培养人才，使用人才，最大限度地挖掘和利用人的才能，是衡量领导者是否成熟的主要标志之一。
不要怀疑正在使用的人
一个善于用人的领导者，不仅不会轻易怀疑别人，而且能以巧妙的处理方式，显示自己用人不疑的气度，消除可能产生的离心力，使得“疑人”不自疑。古代很多君王便是通此道的高手，唐太宗李世民就是其中之一。
在用人上，除了“水能载舟，亦能覆舟”这句流传千古的名言之外，唐太宗还有一句至理名言，那就是“为人君者，驱驾英才，推心待士”。意思是说，身为一名国家君王，如果想要做到自如地“驱驾英才”，就必须做到对人才推心置腹，不怀疑他们，或对他们怀有戒备之心。唐太宗鉴于前朝隋文帝用人“多疑”的弊病，深感“傥君臣相疑，不能备尽肝膈，实为国之大害也”的教训，遂采取了对人才“洞然不疑”的做法。
高祖武德三年，唐太宗收降刘武周的将领尉迟敬德不久，尉迟敬德手下的两个将领就叛逃了。有官吏据此认为，尉迟敬德必定也会造反，于是没有向唐太宗请示，就将尉迟敬德囚禁于大牢中，并力劝唐太宗赶快将他杀掉。但是，唐太宗非但没有杀掉尉迟敬德，反而把他放了，并且招其进入自己的卧室，温语相慰，使之放宽心，临分别的时候还送给了他一批金银珠宝。尉迟敬德被唐太宗的这种坦诚之心深深感动，发誓“以身图报”。后来，他果然为唐太宗立下了汗马功劳，甚至在唐太宗与王世充的斗争险境中救了唐太宗一命。
唐朝初期，政治清明，不存在朋党之争，但也偶尔会有一些小人利用唐太宗推行“广开言路”政策的机会，故意诽谤君子，馋害贤臣。为了不使这些小人得逞，唐太宗决定采取法律措施，对诽谤、诬陷者均“以谗人之罪罪之”。贞观三年，监察御史陈师合觊觎房、杜的宰相之位，遂上奏书“毁谤”房玄龄、杜如晦“思虑有限”。但唐太宗十分了解房、杜两人的忠诚和才能，识破了陈师合的弹劾是“妄事毁谤”。于是对陈师合给予法律制裁，“流放到岭外”，从而使真正的贤士良才安心任事，充分发挥他们治国的才华。
由于唐太宗用人不疑，推诚以任，有不少突厥降将愿意肝脑涂地为其所用。契芬何力就是一个典型的例子。
契芬何力原是突厥一个可汗的孙子，贞观六年，他同母亲一同归属唐朝，唐太宗把他安置在甘、凉二州一带。后来，契芬何力同大将李大亮等攻打吐谷浑，建立了赫赫功勋。薛万均歪曲事实真相告契芬何力意欲谋反，契芬何力回朝后马上向唐太宗说明了真实情况，唐太宗反而对他更加信任，还把临挑公主许配给了他。
有一年，契芬何力到凉州探亲时，他的部下一致劝他归降薛延陀，遭到了他的坚决反对。在部下的胁迫下，他割耳自誓，坚贞不屈，外界误传他已经叛唐，但唐太宗自始至终都对他非常信任。从此以后，契芬何力对唐王朝越发忠诚，唐太宗弥留之际，他还请求杀身殉葬，唐太宗坚决不许，他才作罢。
古人云：“疑则勿任，任则勿疑。”用人不疑，这是领导者使用人才必须注意的原则。唐太宗曾说：“但有君疑于臣，则不能上达，欲求尽忠虑，何以得哉？”把这句话推而广之，用人者疑被用者，对他办事不放心、不放手，就不能充分发挥被用者的作用。历史上无数事实也证明，在“知人”的基础上做到疑人不用、用人不疑，方能成就大事。
集生杀大权于一身的唐太宗，深知如果为君者昏庸，随便施疑，则容易被那些花言巧语、阿谀奉承之徒所迷惑，就会使忠臣含冤受害，使国家失去人才，国家也就无法长治久安。所以，他一贯采取推心待士、用人不疑的方针，为国家收揽了大批贤能之才。这种用人之道应该被当今的现代领导者所重视。
善观优劣才能优势互补
唐太宗时期之所以会出现人才数量上的高峰，关键是有唐太宗这个大“伯乐”识得千里马。而“伯乐”唐太宗的人才观是：人心难测，人才更是拥有千百种性情，在这种情况下，有效识人、驭人、组建优势组合的团队结构才是领导者用人成功的关键。
三国时期，魏蜀吴三方争霸天下，成就了中国历史上一个精英汇集的大时代；而在唐朝初期，各路群雄同样争霸，却也成为中国历史上另一个人才辈出的时期。由此我们不禁要问，为什么生逢乱世总是精英汇聚，又为什么天下英才都愿为唐太宗所用？其实关键在于，唐太宗懂得观人之长、察人之短，把人才放在合适的位置上，使其优势组合，发挥团队最大效益的道理。
唐太宗登基伊始，整个朝廷结构都处于初建与调整之中，如何才能把众多贤能之才分别放在合适的位置上，以组成一个最合理、最有效的组织结构呢？唐太宗为此曾寝食难安。经过一番观察和思考，他最终作出了如下安排：
魏征这个人好凡事与人争辩一番，常把谏诤之事放于心中，根据这一特点，唐太宗就任命他为谏议大夫，其具体职责是专门向皇帝提意见。至于房玄龄，他做事有一个显著的特点就是孜孜不倦，知道了就会立刻去办。根据这一特点，唐太宗就任命他为中书令，其具体职责是掌管国家的军令、政令，阐明帝事；入宫禀告皇帝，出宫侍奉皇帝，管理万邦，处理百事，辅佐天子而执大政。这些职责正契合房玄龄“孜孜不倦”的特性。李靖是个文才武略兼备之才，外出能带兵，入朝能为相，于是唐太宗就任用他为刑部尚书兼检校中书令，其具体职责是掌管全国的刑法和徒隶、勾覆、关禁的政令，这些地都有利于李靖才能的发挥。由此，魏征、房玄龄、李靖三人共同主持朝政，相互取长补短，发挥了各自的优势，共同构建起了唐王朝的上层组织机构。