布朗创立了群体运行机制，以保证业务的成功。其中最重要的一项是每月1次的“执行会议”——一个包括来自全球约100个EDS业务主管的电话会议。在会议中，每个单位的月成果和自年初的累积成果都要被讨论到。这样很快就可以知道谁做得好，谁需要帮助。这使每个部门不得不高效工作，避免居人之后。另外，在与业绩不理想的主管的对话过程中，布朗会刨根问底地询问，以此使落后者感到压力，从而迎头赶上。
布朗设计的群体运行机制以其公开、公平、透明的特点赢得了公司上下的赞誉，使每个主管都会根据业绩的需要自觉调整自己的团队，力求每一个人都是在他最合适的岗位上工作。布朗每2周都要给全体员工发电子邮件，让他们了解公司的一些特别成就，同时讨论公司在优先业务里所处的状态，这种做法使公司的共同目标得到加强，决策得到制定。到1999年年底，EDS的群体运行机制表现出效果，公司各级主管把关注点转移到吸引和留住有天赋的人身上，促使人尽其才。同时，公司里的每一个员工对公司自身的成长、客户满意度以及责任感的关注也日益增强。EDS的业绩由此直线上升。
随着组织成员越来越多，协同一致就成了更大的挑战。为了分摊责任，公司往往会创建一种组织构架。建立这种构架时，也就是组织内部的社交互动发生改变的时候。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱。因此，企业运行机制的最大意义是保证公司各项信息流动的便捷性、有效性和准确性。机制的最大意义是保证人尽其才。
53．只讲制度，不讲人情——“制度主义者”柳传志
柳传志有一句名言：“爬喜马拉雅山，可以从南坡爬，也可以从北坡爬。联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了，哪怕北坡看似更远、更陡、更危险。”他的意思是：企业里所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。
业务员小张，被公司派往联想集团工作一段时间。第一天，刚进公司的时候，一位部门经理接待了她。寒暄之后，他郑重地告诉小张说：“你虽然是公司之外的人，但你既然来到本公司，在你工作的这段时间里，一切就按联想公司的人员看待，因此也希望你遵守一切公司的规定。”小张说：“那是自然，入乡随俗。这样大的公司，没有制度不成席吗？”部门经理介绍了一些规定之后，最后提醒小张：“联想成立以来，有开会迟到罚站的制度，希望你注意。”他的语气很严肃，但小张却没有太在意。
一天下午，集团办公室通知所有中层干部开会。也包括小张这些驻外业务代表，小张临时接了个电话，忘了时间。等小张想起来时，已经迟到了三分钟。她刚走进会场，就发现大家出奇的安静，这让她有点不自在。后来看见会场后面有个座位，她打算轻手轻脚地进去，以免打扰大家。
“请留步，按规定你要罚站一分钟，就在原地站着吧！”会议主持人站在会议台上，向她认真地说道，小张的脸顿时一片潮红，只好原地站着。总算是熬过了世上最难熬的一分钟，会议主持人说：“时间到了，请回到座位上去。”接着大家继续开会，就像什么也没发生似的，而小张如坐针毡。
会后，部门经理找到她：“小姑娘，罚站的滋味不好受吧！其实你也别太在意了，以后注意就行了，我也罚站过，柳总也曾经罚站过。”“老总也罚站啊？”她有点惊讶。“自从联想创建后十多年来无一人例外地遵守这个规定。有一次电梯出了故障，柳总被关在里面，那时手机还不流行，没有人知道他被困在电梯里，他叫了很长时间才有人把他弄出来，他也只好认罚。‘开会迟到罚站一分钟’也算是联想一种独有的企业文化吧。”部门经理对她说。
柳传志在很多场合说过：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！”“在某些人的眼里。开会迟到看起来是再小不过的事情，但是，在联想，确是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，二十年来，没有一个人例外。”柳传志认为，立下的制度是要遵守的。他还说：“在我们公司有规定，一定规模的会议，就是二十几人以上的会议，开会迟到的人需要罚站一分钟，这一分钟是很严肃地站一分钟，不是说随随便便的。”
不以规矩，无以成方圆。所以，所有的企业组织，就都会有自己的制度，有制度可依，同时还应有制度必依。制度不是定来给人看的，而是定来遵守的。无论是谁，只要是这个企业组织的成员，就应该受这个制度的约束，这样才能发挥制度的作用。
要想让员工遵守制度，管理者首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，往往不是由语言而是由行为动作体现出来的，老板的表率作用尤其重要。正是柳传志以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。
54．设计群体运行机制的学问
善于领导的企业管理者总是能够制定出一套简洁、高效的群体运行机制。“我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定你这个企业所有活动的基础。有没有完善的制度，对一个企业来说不是好和坏之分，而是成和败之分。没有制度是一定要败的。”远大集团董事长张跃如此评价制度的重要性。
在张跃眼中，企业的整体是由员工组成的，因此企业运营的每一个活动都是可以无限细分到每一个员工的每一个动作上的，因此对每一个个体细节动作的程序化和标准化就显得异常重要。群体运行机制的好处是降低了管理的成本，提高了效率。更重要的是，通过标准化的运行机制能够最大限度地减小企业任务执行过程中因随意性而造成的损耗和失误。
在远大，群体运行机制建设得非常完善。远大的制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。每个员工在企业里的每一项活动都可以随时找到相应的表格来指导执行。在车间有工位告示牌，告诉你工作流程、你所担负的责任、你需要完成的任务；在宿舍有环境及生活告示牌，告诉你清洁、用电和作息时间；如果你要出差，有相应的表格告诉你该带什么东西，该做什么，该汇报什么。由于文件分类清晰、条款分明，任何人打开电脑或翻阅目录，只需极少时间就可查到所需的文件内容。这种标准化运行机制的建设，为远大带来的直接效益就是大大提升了企业的运行效率。
在通用电气公司内部，有一种会议模式特别受推崇。这种会议模式被称为“快速市场智能”（英文缩写“QMI”）。这种电话会议使通用公司的管理层发现了同步交流的价值。由于公司的全球主管在地理上的分布很广，经理人不能很频繁地参加面对面的会议。QMI通过视频和电话让他们聚到一起，遍布全球各分公司的大约50个人就会进行一次对话。通用公司规定，这种电话会议每两个星期举办一次。
这种针对电话会议的全体运行机制使所有QMI的参加者，不管他们是处于不同的阶层还是遍布全球，都能够及时了解到在顾客、竞争对手身上以及全球技术方面到底发生了什么。这种模式为通用公司带来的是效率更高的会议。因为是电话会议，全球同步进行，这就要求参会者必须考虑一下几个问题：讨论的问题必须要独特而且简单，能在2分钟内回答上来；所有的参加者必须轻松和有勇气作出贡献；为了不让人们失去兴趣，会议要简短；会议过程中要对信息进行处理，最后要作出总结。QMI在公司内部获得了成效，它使公司的高层管理者不再为举办全球会议发愁，很多难度很大的事情能够轻松被这种会议解决。
作为企业管理者，如何设计出完善的群体运行机制？这需要从多个方面入手。设计群体运行机制，首先要结合企业文化。这是因为制度保障下的群体运行机制是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道。其次要与企业发展阶段的适应性。在不同的发展阶段，企业会面临不同的阶段性任务，相应地就不可避免地要应对不同的问题。运行机制这时的作用就是保障企业在这个阶段的运营，圆满完成阶段性任务。再次是要与企业资源的适应性。运行机制的功能之一就是不断促进企业资源的完善，而不是无谓消耗资源。最后是要充分考虑到市场因素。运行机制在这里的任务就是充分保障企业目标的顺利实施。考虑到市场因素，这就要求企业管理者眼睛却要盯到市场上去，盯到一线去，让市场成为真正的运行机制设计的导师。
企业管理者在设计群体运行机制的过程中，一定要有服务于员工的理念，并尽可能要求员工参与进来，发动所有员工对制度的建设献计献策，共同制定。设计的制度要有罚有奖，奖罚手段创新。另外制度还要实时更新，制度不能是死东西，一成不变最终肯定变为形式主义了。