榜样是标杆更是力量
让榜样成为力量，让标杆成为目标。作为企业的管理者，最希望看到的是积极向上的团队。员工们有学习的榜样和标杆，有要赶超的目标，有超越自我的勇气和力量。这样的团队勇于开拓，具有强大的竞争力，所有的企业管理者都想拥有这样的队伍。
40．没有榜样的团队一起平庸
榜样的力量是无穷的，你希望员工如何做，就应当先给他们找到学习的标杆。
我们先看一个案例。公元前515年，吴王阖闾即位后遍求人才，想成就霸业。孙武被伍子胥推荐给了吴王。吴王看了孙武写的13章兵法后赞叹不已，他要孙武实际演练一下看看效果。为了考验孙武的才干，吴王没有给孙武士兵，而是交给他180名宫女让他操练。
孙武毫不介意，他将宫女分为两队，任命吴王最宠爱的两位美姬做队长，带领宫女听令操练。他向宫女们讲完操练口令之后，便命人擂鼓施令。但宫女们根本不听口令，视作游戏，只觉得好玩儿，大笑不止，不成队形。孙武立刻下令将两名美姬队长斩首，以肃军纪。吴王吓得赶忙派人传令给孙武：“寡人已知道将军善于用兵了。没有这两个美姬，寡人吃饭都不香了，请赦免了她们吧。”孙武却以“将在军中，君命有所不受”为由，执意斩杀，然后又任命两人做队长，继续操练。这次很快将宫女们训练得进退有序，阵形严整。
为了整治纪律，孙武为军队找了一个榜样，——只不过这个榜样是负面的，——不听从军法，不服从命令，下场就是和那两个美姬一样，被斩首。因为有了“榜样”，宫女们开始老实起来，认认真真地开始操练。同样，在现在企业中，如果树立有榜样，大家就会努力向榜样看齐，从而使团队始终有比较高的发展目标。
吉林化纤集团有限公司的飞速发展，依靠的就是榜样的力量。公司董事长傅万才始终以身作则，正人先正己。公司规定不准迟到早退，他每天早上6点上班，晚上7点下班，14年如一日。严格廉洁自律，从不收礼收钱，从不给亲朋好友批条子，出差从不去高档饭店，不去娱乐场所。因而，建立了一呼百应的领导权威。
正是这种榜样作用，使公司从1985年以来，创造了令人瞩目的业绩：企业连续14年保持高速发展，利税增长20多倍，总资产增长100多倍，从一个名不见经传的小厂，一跃而成为全国化纤行业的排头兵。这说明一个企业如果上上下下能够同心协力地为着一个共同的目标奋斗，那么这个企业就容易在市场竞争中取胜。
榜样的作用使克莱斯勒渡过难关。1946年，年仅21岁的艾柯卡拿到硕士学位证书后到福特公司当见习工程师。经过艰难跋涉后，艾柯卡在1970年底爬上了福特家族企业总裁的高位。在他任总裁的8年时间里，为福特公司净挣35亿美元的利润。如此出色的企业家却在1978年被老板解雇。艾柯卡被逐出福特汽车公司的消息不胫而走，许多非汽车业的公司争相聘用他。他一一拒绝了，因为他“身上的每一根血管中都流动着汽车细胞”。
就在这个时候，美国第三大汽车公司——克莱斯勒公司正处在一年亏损数亿美元的危难时期。当年11月2日，李·艾柯卡接任克莱斯勒公司总裁，受命拯救惨局。他关闭了20个工厂，在1978年到1980年间裁掉了7.4万名工人，解聘了35位副总裁中的33位。员工接受了12亿美元的减薪，上游的厂商3次同意延迟收款，管理阶层减薪10%。1984年，他来到克莱斯勒仅仅6年，使其起死回生。在美国其他汽车公司赢利下降的情况下，克莱斯勒公司的利润却蒸蒸日上。艾柯卡一举成为美国人心中的英雄。
艾柯卡为什么能够成功？这一切都是因为他把自己的工资减为1美元，使自己成为全体员工的榜样。正是这种榜样的力量，使员工自觉接受降薪；正是这种榜样的力量，获得了一切客户的信任和支持。榜样就是企业崛起的动力。
相反，没有榜样的团队一起平庸。因为优秀，大家都甘于平庸；因为没有标杆；大家稍微有点成就就会自我满足；因为没有学习的目标；大家就会享受安逸，停滞不前。就像是一群在山坡上正在吃草的羊，突然一只狼出现，没有领头羊的羊群只能四处逃散，而拥有领头羊的羊群能够在其带领下逃向最正确的方向。团队也是如此，没有榜样，即使大家都很平庸也不觉得平庸，因为没有标杆作参照，大家只能浑浑噩噩地工作，从而使企业失去竞争活力。
41．让千里马站出队列，成为团队榜样
要找到公司内部的千里马，让千里马成为团队榜样。这是因为树立榜样标准要明确，这个标准要让大家认可，目的是营造成功氛围。成功吸引成功，用正确积极的观念，勤奋真诚的态度，带给所有人一种积极向上，热情洋溢且富有组织号召力的形象感受。让每个员工自然浸染其中跟着成长，形成一种大的气候，形成人人争先的局面。
美国国防工业的巨头Northrop Grumman公司将其首席执行官Kent Kresa当做是公司团队发展的榜样。当时，Northrop Grumman在诚信方面声誉很差。但是，Kent Kresa的领导团队却成功地扭转了公司形象，重塑了一个在公众意识中执行力强大的企业。他是怎么做的呢？在整个过程中，Kent其实是个示范者，一开始，他就向员工们清楚地讲明了自己对道德规范、价值观以及行为方式的看法，以及对这个企业重塑形象的期待。他用自己的行动为大家树立了榜样，并始终如一地将其传递给合作者。他的成功在于创造了一个讲诚信、富有执行力的大环境。在这个环境中，企业的所有领导者都在为发展而努力。
美孚石油公司之所以能够在世界商业史上留下精彩的篇章，其发展秘诀就在于为团队找到了千里马，找到了学习目标，从而使自己的服务和产品更加趋于完美。
1992年的美孚石油年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，在辉煌的业绩面前，美孚并没有感到满足，依然保持着很强的进取心，他们希望自己的服务做得更好。于是，他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务速度，二是能够一心为客户着想的友好员工，三是能够认可他们的消费忠诚度。
针对客户的这三种需求，美孚把它们分为速度、微笑和安抚三个小组。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美孚并不能领先所有的企业。于是，他们就下达了一个任务：三个小组各自寻找自己的学习目标，找到在这方面的千里马，找到速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过公司的全体努力，果然，他们找到了在单项指标上比他们更为优秀的企业。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。这家公司是给“印地500大赛”提供加油服务的。每当在电视转播“印地500大赛”时，观众都会欣赏到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。电视前所有的观众都能够在瞬间感受到潘斯克员工的服务速度。速度小组把它当做是美孚学习的目标。
微笑小组的寻找是跨行业的，他们锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，所有入住过的旅客都能对这家酒店印象深刻，把在这里住宿当做美好的回忆。这个酒店因此获得了不寻常的顾客满意度。
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。这个观念颠覆了美孚管理层以往的认知：他们曾经把那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工看做是公司里最无足轻重的人。家庭仓库公司告诉他们：领导者的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
潘斯克、丽嘉-卡尔顿酒店、家庭仓库公司，这些都是行业内的千里马，他们以最为完美的服务在行业内一骑绝尘。美孚公司把他们当做是自己的学习目标，结果自然可想而知：在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
千里马对团队很重要，但是，让千里马成为榜样，带领所有的人都成为千里马，对团队而言，这更为重要。
42．奖励领先者，刺激追随者，淘汰平庸者
成绩卓著的企业显然更善于奖励领先者，从而使领先者在团队内部成为大家学习的榜样和目标。“我们喜欢榜样的力量，因此会寻找一些榜样性质的领导者。”GE亚洲首席教育官说，“他们的特点是：具有远见、鼓舞人的能力。这些才是（领导者）真正需要传承的，就是榜样精神。”“榜样精神”是GE在继任者身上寻找的核心基因。在此之后，GE就是想方设法帮助榜样去放大优点，从而引起团队内部其他成员的关注和学习。
GE释放榜样优点的最为主要的方式就是奖励领先者。他们成功地采用了绩效测控的方法，在GE的年度考核当中，管理层会针对本年度业绩优秀，以及那些为其他员工做出榜样的员工进行二度考核，提问的问题多是针对个人素质提升和自我管理的，其中的三大经典问题几乎囊括了对于一个人才是否优秀、自信的全部定义：你的优势是什么？你的成就是什么？你还有哪些需要改进的地方？而在此之后，对于高层颇为满意的一批人，GE会毫不吝啬地对他们进行奖励，包括增加薪酬以及分配予诱人的股票、期权。
对于优秀的员工而言，他们更为看重的奖励是去克劳顿管理学院进修的机会。从这个学院出来，就意味着在公司可能要承担更为重要的职责。美国《财富》周刊评价GE的企业大学（克劳顿村管理学院）为“美国企业界的哈佛”。每年在克劳顿村培训的高级管理层占GE总领导级别人数的10%，培训是针对管理者之中的高潜质人群所进行的。对于所有的员工而言，通往管理学院的道路只有一条：学习榜样，认真工作，业绩优良，从而实现超越榜样，成为团队内最为优秀的人，以此来敲开管理学院的大门。
与奖励领先者相辅相成的是，针对公司内部的平庸者，一定要采用刺激的手段。因为平庸的员工从来不会感觉大危机感。管理者应该想方设法为员工创造“危机”，让他们“动”起来。美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”“危机”的出现可以刺激员工试行自己工作的新思路，满足个人抱负。
如果员工的状态始终处在平庸之中，任何事情对他来说都平淡无奇，没有什么问题，那么，工作兴趣自然不会高涨，更谈不上什么积极性和创造性了。“危机刺激”犹如一个人在森林中被猛兽追赶，他必须以超出平日百倍的速度向前奔跑。对他来说，后面是死的危险，而前方则是生的机会。“危机”作为一种压力，将促使人们利用他们全部的积极性和创造性解决管理者交给他的问题，而且随着其处理复杂事物的能力的提高，给他更多的自信，鞭策他不断地用他的积极性做好工作。事实上，人们常在承受着“危机”的巨大压力下获得成功。
在公司还有一部分人，他们是公司的累赘，他们用极其低下的工作效率拖住公司发展的步伐。虽然任何比较和排名都是相对的，但是他们的确是团队中最不优秀的一部分人。这时，管理者唯一要做的就是淘汰他们。
北京SOHO中国的董事长潘石屹也曾经说，末尾淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。因为实践证明，从1998年开始实施末尾淘汰制，我们从一个默默无闻的小公司，高速地、健康地成长为一个年销售额超过27亿元的名牌公司，人均创造利润和税金的能力居全国之首。
管理者在淘汰员工应注意的问题有：准备充分，有理有据；尽量保留其自尊心；为员工留有余地，不宜全盘否定员工；一次不宜淘汰太多员工；最大可能地保障员工的各项权益。