37．别让你的员工如坐针毡
人越是紧张，越是难以发挥水平。大家一定还记得2004年雅典奥运会上最为离奇的一幕。2004年8月22日，在雅典奥运会男子步枪3×40决赛还剩最后一枪未打时，美国人埃蒙斯领先中国选手贾占波3环，位居第一。贾占波率先发枪，10．1环。这意味着，埃蒙斯只要不打出低于7.1环的成绩，就会将金牌收入囊中。然而，就在人们以为埃蒙斯将稳稳夺冠时，意想不到的事情发生了。
埃蒙斯最后一枪扣过扳机后，屏幕上并没有显示出他的成绩，莫名惊诧的埃蒙斯露出难以置信的表情。经过裁判的认真检查，最终发现埃蒙斯竟然打错了靶位，站在2号靶位的埃蒙斯由于过于紧张，最后一枪竟然打到了3号靶位上。结果裁判一致判定埃蒙斯最后一枪为0环，唾手可得的金牌戏剧性地落到了中国选手贾占波的手中。原来几乎金牌到手的埃蒙斯由于最后一枪没有成绩，只排第8名。
职场虽然没有奥运赛场上那么激烈，但是员工在紧张状态下工作，一定会影响效率。公司管理者不是老虎，所以一定要摒弃掉老虎像，不要让员工在你面前忐忑不安，如坐针毡。企业管理者不应该使员工长期处在很大的压力下工作，而应设法调动其积极性，使其把工作当成一种享受，主动、快乐、创造性地工作。
我们再看一个比赛案例。在一次重要的比赛上，一位国内的跳高运动员面临着冲击金牌的最后一跳。教练对他说：“跳过这两厘米，你的房子就到手了。”结果他以失败而告终。而在洛杉矶奥运会上，当受了伤的跳水王子洛加尼斯同样面临着冲击金牌的最后一跳时，教练对他说的是：“你妈妈在家等着你呢。跳完这轮，你就可以回家吃你妈妈做的小馅饼了。”最终，洛加尼斯获得成功。
生活的逻辑就是这么怪。有时，人们为了达成一个目标，拼命地给自己或下属加压，结果却适得其反，目标没有达到，反而把事情办糟。
一家著名的制药工厂召开了管理人员会议，会议的主题是“关于人才培训的问题”。会议一开始，总经理就用他那铿锵有力的声音提出意见：“我们公司根本没有发挥人才培训的作用，整个培训体系如同摆设，虽然现在有新进员工的职前训练，但随后的在职进修却成效甚微。员工们只能靠自己的摸索来熟悉自己的工作，因而造成公司的员工素质普遍低下、效率不高，很难与公司的发展需要相适应。”总经理的话让大家觉得很不安。这个会议本来是为了讨论如何改进培训制度的会议，但是由于总经理一上来就责备大家，所有参会的管理者都明哲保身，集体保持沉默。
最终这个会议没有结果。几日后，公司副总经理重新把公司管理人员召集在一起。他并没有向总经理那样采用责备的口气，而是用一种协商的语气同大家沟通。他说：“这半个月我对公司的员工培训进行了抽样调查，结果发现它真的没有发挥其应有的功效。所以，今天召集大家开会是想讨论一下应该怎样改变目前人才培训的方法。请大家集思广益、畅所欲言吧！”副总经理的话一出口，大家就你一句、我一句地提建议。会议很快形成了改进决议。
惠普公司创建了一种独特的管理方法，他们称这种方法为“周游式管理方法”，其核心词语：自由、开放、尊重。他们创建了“敞开式大房间”办公室，所有员工都在一间敞厅办公，各部门之间只有矮屏分隔，无论哪级领导都不设单独办公室，同时也不称呼职衔，对董事长也直呼其名。惠普公司倡导所有公司管理者都要深入基层，接触广大员工，这样有利于公司上下左右通气，创造无拘束合作氛围。在这样的公司里面，即便是在公司董事长面前，一个普通的员工内心都不会丝毫感到紧张。越是不紧张，越能充分表现出自己的才干，越能创造好的业绩。而员工业绩越好，公司越能得到发展。
38．责备代表着你继续为过去的错误埋单
当员工员工做错了某件事的时候，公司管理者的指责可能是必要的，指责的目的是唤起员工的责任心，让他改正缺点，在他脑子里形成一种警戒，使他们以后不再犯同样或类似的错误。然而，不是所有的批评都可以达到这样的目的，因为批评和被批评的过程通常不是在平心静气中进行的，并且当员工遭受到过多批评时情况更加糟糕。英国行为学家I·W·波特说过：“当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。”所以说，公司管理者不应该整天把员工的某个错误挂在嘴上，喋喋不休地反复唠叨。
人有被赞扬、被肯定的心理需要，最佳工作效率来自高涨的工作热情。当在员工认识到自己错误后，公司管理者应该立即结束批评。一般情况下，表扬、激励员工效果可能比批评更好。在对员工提出批评的时候，最佳效果是让员工感到他们的确从批评中学到了什么才可以。要着力去培养员工一种“对大局有利，对公司发展有利”的好思维方式。很难想象，一个对工作兴趣淡薄的人会全力以赴地投入工作，取得良好的工作效果。因而，作为公司管理者，要做的就是像对待朋友一样去对待员工。
一个成功的领导者，往往非常注重对犯错的员工进行开导，他们不会死死地将自己的目光锁定在员工的错误上，而是会慎用批评、质问的语气。就连一向以节俭闻名于世的洛克菲勒都告诉世人，他的成功秘诀不完全只是依靠自己的“吝啬”，更重要的是他从来不会在员工犯错之后，只是盯着他们的错误没完没了地加大指责。爱德华·贝佛是洛克菲勒的一位生意合伙人，由于一时大意，爱德华·贝佛在南美经营一桩生意时出了差错，使公司在一夜之间损失近百万美元。差不多所有的人都认为，贝佛一定会遭到洛克菲勒的痛斥。没想到最后洛克菲勒只是对他说：“恭贺你保全了我们全部投资的60%，这很不错，我们没有办法做到每次都这么幸运。”
再举个小例子：杰克有两个哥哥，兄弟三人和父母相亲相爱，家庭很和睦。有一年秋天，三兄弟驾车起郊外旅游。两个哥哥已经有丰富的驾驶经验。杰克刚满16岁，几个星期前才把驾照考下来。大哥和二哥商量后决定：繁华的市区由她们两人驾车，到人烟稀少的地方就让杰克练练手。到了郊外，杰克开着车，兴奋得有说有笑，不知不觉地把行车速度提高了很多。在一个十字路口，在红灯亮起来之前他没有如愿的闯过路口，反而和一辆从侧面驶过来的大卡车相撞，大哥当场死亡，二哥头部重伤，杰克自己也腿骨骨折。
他们的父母接到这个消息后，马上赶到了医院。杰克很内疚，本以为父母会责怪他，没想到父母只是紧紧地将他和二哥抱在一起，默默地流泪。过了一会儿，父母擦干他们脸上的泪，像是什么也没发生过一样开始谈笑。当时杰克父母的行为真的很出乎所有人的意料——对于两个幸存的儿子，尤其是杰克，父母始终和蔼可亲，像往常一样。
好几年过去了，杰克问父母，那时候为什么没有责备他，因为大哥正是死于他闯红灯造成的车祸。父母只是淡淡地说：“你大哥已经离开了，不论我们再说什么或做什么，都无法使他起死回生，但是你还有漫长的人生。如果我们责备你，就会使你背负起‘大哥死亡因为我’这样沉重的包袱，那么你也会因此而失去一个快乐、健康和美好的生活。”
多么明智的父母啊！从这个例子我们可以体悟到，事后的责备并不是重要的，有时候它根本毫无用处，最重要的永远是人的心灵和未来。只有不够聪明的人才毫无止境地指责和抱怨他人。企业管理者应该像杰克父母一样善解人意，关注的是员工的未来工作，而不是抓住过去的错误不放手，只有这样，才能达到无往而不利的绝妙效果。
39．批评的唯一功能是使下次更好
管理者的态度对员工改正错误绝对有影响，要么有利于改正员工的行为方式，要么就会对员工造成一种心理压力，反而不利于问题的解决。大多数的批评者，通常是把批评的重点放在指出员工出“错”的地方，但却不能清楚指明员工应该怎么做才“对”。在指责员工的同时，管理者也应该指出如何做才是正确的，这样才能更具有说服力。员工心悦诚服地接受你的批评，并依据你的批评积极主动地去改掉错误才是批评的最终目的。
日本实业家松下幸之助被人们奉为“经营之神”。他的创业经历相当传奇，最初，他只是一个火盆商店的小伙计，后来创办松下公司，经过他几十年不懈努力，最终使松下成为赢利额居日本大公司榜首的公司。在松下公司高速发展中，管理高效率显然是十分重要而且必须的。松下幸之助是一个在管理上不浪费一丁点时间的人，他在员工面前，恩威并施，在批评员工时尽管态度暴躁，口吻严厉，但却是直言不讳，以理服人。
他曾经这样说：“每个人都会犯错误，即使是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司管理人员所犯下的错误，我决不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们迅速改正。”批评的唯一功能是使员工下次做得更好。这是松下幸之助果敢批评的根本出发点。他对下属的批评是就事论事，不是抱怨和责备，是用更加积极的态度指出下属所犯下的错误。他批评人的宗旨是以理服人。
有一次，一个中层管理人员犯了错误，松下幸之助把他叫来，对他说：“我把你所犯的错误以及如何改正全写在这个书面批评中了。当然，如果你对我的批评不以为然，那么，你可以拒绝接受这个书面批评；如果表面附和我而内心不满，那么，你可以当做我们今天没有这个谈话；如果你心服口服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，请你对我提出的改正意见认真考虑一下。”
那个干部的态度很虔诚，愿意接受指导，就把书面批评从松下手中接过来，认真地看了一眼。然后说：“我都明白了。”松下接着问：“是真的明白了吗？是从心底里接受这种改正意见吗？”他回答：“的确这样想，因为你提供了一个更为高效的工作解决方案，这是我之前所没有考虑到的。如果你的方案不好，我会和你讨论，甚至反对。因为我们是就工作而不是个人事务。”松下一听，很高兴，说：“这太好了，我十分高兴你能听从与你不一致的意见。”
这位干部成为松下当年最为出色的干部之一。后来松下幸之助说：“也许我批评人的这种方式不合乎常理，使人难于接受。不过，令人欣慰的是，那个干部心悦诚服地接受了批评，而且果真成了一名优秀的干部。”
其实，无论是多么有能力的人，只有在别人的批评下才能获得进步。松下曾经对受到他批评的管理干部说：“被人批评是一种幸运。”他毫不掩饰自己的羡慕，“假如能够有人这样向我提出批评，我会感到由衷的高兴。但是我想，假如我做错了事，恐怕你们只敢在背地里议论，而绝对不会当面指出我的不足。你们这样做，势必会使我在不知不觉之中重犯错误。职位越高，接受批评的机会就越少。你们的幸运就在于，有我和其他领导监督你们，批评你们。而这种机会对我来说是求之不得的。”
我们都知道，病人有病大多数是从疼痛开始被发现的。医生诊病，也是通过询问病人哪儿不舒服、哪儿痛入手。在此基础上再通过其他的科学手段，最终确诊。人是不愿痛的，但痛是反映身体出现问题的一个征兆，如果没有痛的征兆，就很难提前发现病情，更不能对症下药。这样就失去了发现疾病和治愈疾病的好机会。
痛则思变，不痛也就不会去追求改变。与治疗疼痛一样，在员工成长、发展的过程中，也会出现这样、那样的问题，但有时单靠其自身很难发现并做出调整，这就需要管理者给他一个征兆，让员工“痛”的时候使他警醒，从而发现问题并及时改正。在此基础上，管理者再扮演医生的角色，帮助其治疗。
要知道，一团和气有时不能完全解决问题。所以管理者要敢于批评，要用好批评这一经典工具——要痛，就不能没有批评。严肃的批评，可能使员工当时不舒服、不满，但对他的触动也是很大的，这样一来，与之相对应的改变可能也就越大。