1984年初，斯坦利高尔德开始打算接管华特迪斯尼制作公司。为了实现这个计划，他首先打电话给法兰克威尔士，此时威尔士是华纳兄弟影片公司的顾问。他在金融界富有传奇色彩，曾于1982年用了一年的时间登遍了七大洲的最高峰。
高尔德说服了威尔士跟他和小洛衣一起组成一个领导小组。威尔士的第一个行动是介绍高尔德和小洛衣跟证券大王麦克米尔肯会晤。米尔肯在自己的家里接见了他们三人。他向小洛衣保证可以提供兼并迪斯尼公司的经费，总数为20亿美元。
但是为了偿还这笔债务，小洛衣肯定必须把父亲参与创建的公司股票卖给他，到头来小洛衣还是为他人做嫁衣裳，所以小洛衣退出了兼并迪斯尼公司的战争。
1984年3月末，富翁斯坦贝格突然宣布他已购进了迪斯尼公司6.3％的股票，两个月以后，他再次发动进攻，打算要购进公司股票的49％，将近1亿美元。
听到一场兼并战即将开始，迪斯尼公司董事会成员个个胆战心惊，他们对变幻莫测的兼并接管和股票涨跌毫无经验，于是急忙聘请摩根斯坦利作顾问，研究对策。
迪斯尼公司匆匆回收公司股票，想把股票买回来，然后再找一个和公司合作关系良好的伙伴，让他购进大量股票，以使斯坦贝格无法插手。
摩根斯坦利为这次反并兼战取了一个代号——梦想计划，委托他的银行家们跟迪斯尼的贸易老伙伴像柯达公司、可口可乐公司接触，也同美国娱乐业的巨头——美国音乐公司接触。最后，使迪斯尼董事长瑞华生和阿维达公司联系上了，这家公司归希德贝斯所有，在修建旅游地和公寓住宅方面成绩显著。
贝斯的首席代表理查莱因瓦特提出一个建议——组织一个更大的联盟。几个星期来他都在密切观注着迪斯尼公司的股票价格，他提出将自己在佛罗里达州的阿维达公司和迪斯尼公司作股票交换，好将迪斯尼大部分的股票转到贝斯手里。
5月，迪斯尼董事会批准了股票交换，给了希德贝斯330万股，即迪斯尼公司的8.9％的股份换来阿维达公司。谈判时贝斯要求把迪斯尼公司的部分股票用大额支票提存，数额为3亿美元，还同时要求阿维达公司的董事长查克柯布也进入董事会，以代表贝斯的利益投票。
高尔德和小洛衣因为这场股票交换降低了他们在迪斯尼公司的投票作用而大为恼火，愤然然地威胁说要对迪斯尼董事会提出起诉。迪斯尼公司为了安抚他们，把高尔德、小洛衣及其妹夫彼得戴利请进迪斯尼公司董事会。
瑞华生为了继续降低斯坦贝格的股份，准备筹划第二次合并——将迪斯尼公司15％的股份转入告布森贺卡公司。但高尔德和贝斯都坚决反对，因为这样做同样也会冲淡他们在迪斯尼公司的股份。
最后，为了避开斯坦贝格，迪斯尼公司董事会于1984年7月决定用32500万美元买进斯坦贝格的全部股份。但是公司还必须面对另一个兼并威胁。这一次的对手是明尼苏达的投资家爱文雅各斯。他已经购进了公司6％的股票，而且正在考虑对公司再度进攻。
公司再也无法忍受这种兼并威胁了。董事会要求米勒辞职。高尔德坚持认为，只有让米勒下台才能使华尔街相信，迪斯尼公司是在全力以赴扭转局面。
高尔德对米勒的下台早有心理准备，对于迪斯尼公司新的领导人选，他首先考虑的是威尔士。因为威尔士是高尔德在当初策划兼并时的主要参谋，同时他也受到贝斯及其智囊团的支持。
威尔士专程飞到贝斯的首席代表莱因瓦特住处与其举行重要会谈。他有自己的观点，他对莱因瓦特说：“如果你想得到麦克艾斯纳，你应该去找他。”他是好莱坞最富创造力的行政人员。
事情很快被敲定，麦克艾斯纳得到各方支持，出任迪斯尼公司总裁。
不过，在得知艾斯纳出任总裁之后，雅各斯仍然宣称，决不放弃任何再度进攻的机会……
1984年，是迪斯尼制作公司成立以来的最悲惨的一年，经营惨淡，穷于应付兼并的威胁……的确让好莱坞的人们大吃一惊。
风险分析：
不创新就会失败
市场变幻莫测，迪斯尼的兴衰告诉我们：要想领导市场的潮流，代表市场的发展方向，创新意识乃是第一位。市场不断开创新的领域，就必须唤着相应的创新——思想的创新、产品的创新……只有创新才能使企业成功地驾驭市场，永保活力。
如今的迪斯尼已不是1984年那般模样了——1995年，迪斯尼斥资百亿，收购了美国三大电视网之一ABC（美国广播公司），标志着一个新时代——娱乐经济时代的降临。那么，回首1984年的那段惨淡的历史，我们作何感想呢？
最大的悲剧在于创新意识的泯灭。华特领导迪斯尼取得令人瞩目的成就，最主要得益于他富于创新——米老鼠、唐老鸭、七个小矮人……知名角色层出不穷，并且不断地创造“第一”的记录：拍摄出第一部有声卡通片、彩色卡通片等。而华特的接班人无法保持迪斯尼富于创新的优势，停滞不前，结果只能在变幻莫测的娱乐业竞争中失败。
对主题乐园的过分依赖也加强了这一悲剧。娱乐业发展的一个主流趋势是多项经营，优势互补，相得益彰。迪斯尼却被传统所桎梏，对新兴的家庭电视市场，组合放映市场未能引起足够的重视，白白地将大好的市场机会拱手相让，自己也就逐渐地沦为主题乐园的奴隶，将自己的命运过多的寄托在乐园身上，结果当乐园不景气时，迪斯尼也就自身难保了。华特的继承人还错过了许多的市场机会：迪斯尼消费品市场的发展，乐园区房地产的开发等。
不驾驭未来就会失去机会
作为一个企业，必须时刻关注社会的发展形势与市场的不断变化，只有这样，企业才能因势而动，因势而变，才不会被市场淘汰。
70年代早期，美国胜家公司生产全世界最好、最有名的缝纫机，并且独占全球市场。但到了70年代末期，经营业绩开始走下坡路。该公司一位前任高级主管表示，业绩下降的第一年，该公司的管理层还将之归咎于天气的恶劣；第二年再度下降，他们又说是石油危机造成的；到了第三年，他们则开始抱怨外国的便宜货抢走了市场。
最后，经过胜家特派厂家小组的调查，才发现其主要产品已成为生活形态改变下的牺牲品——数量极大的妇女已进入就业市场。
新的生活形态改变了妇女的家务优先处理顺序，他们再也没有时间、没有兴趣自己做衣服了。胜家的真正竞争者，其实是那些成为时代潮流的休闲活动，再加上来自东南亚价廉物美的成衣，过去自己做衣服可省钱的想法早已过时了。
在这个剧变的时代，胜家的经验对大小企业而言都值得警惕。生活形态的变化足以在商场上兴风作浪，载舟覆舟。
解决之道：
运用新产品开发策略，以便做到有条不紊
企业在进行新产品投放时，万万不可忽视传统价值观念和思维习惯形成的消费阻力。市场营销，从某种意义上说是一种突破消费阻力的攻心活动。不突破传统价值观和思维习惯对消费行为的束缚，功能再全、性能再优的新产品也很难被消费者认同，潜伏在内心深处的需求也就难以成为强烈的购买冲动。因此，在策划新产品的营销方案时，千万不可忽视对传统消费观念的分析，因为这是制定促销战略战术的心理基础。任何事情的变化总有个过程，从需要到需求，从潜在需求到现实需求，并不是一种突变，相反，它常常是一种渐变过程。因此，当新产品市场促销的一切高招都用尽之后仍无显著效果时，营销策划者这时不可失去信心。只要坚信自己的产品是从人们的潜在需求出发进行研制的，那么就“不信东风唤不回”。随着时机的变化或营销策略的创新，潜在需求总会转化为现实需求。因此，新产品生产经营者在产品投放期要沉得住气，不要因“出师不利”而放弃新的营销努力。
除此之外，还要正确运用新产品的开发策略，以便做到有条不紊。
开发新产品的策略有两大类：一类是根据产品的开发方向而制订的策略；一类是根据产品的开发方式制订的策略。
常用的产品开发方向方面的策略有以下几种：
1.创新策略。这种策略是采用新技术、新材料、新工艺，创造出富有特色的新产品占领市场。该策略的特点是标新立异，以新取胜。优点是由于在技术上处于领先地位，竞争者难以仿制，因而可以取得竞争中的绝对优势和巨大的经济效益。缺点是由于这些产品的技术难度大，需用的资金较多，周期较长，一般中小企业无力单独承担，并且开发的风险较大，有的产品在花费很多投资后仍不能成功。因此，采用这种策略的企业大都在人力、物力、财力等方面有比较雄厚的基础。
2.补缺策略。这种策略是把注意力放到市场供应的空档中去，积极开发市场上的短线缺口产品。该策略的特点是钻空补缺，以补取胜。由于这类产品可能是因为技术难度较大，或者需要批量小，或者利润不丰而被遗忘、忽视或抛弃，因而该策略的优点是可以得到上级有关部门的支持，竞争相对较弱，容易取得成功，成功后的利益因竞争者少而较大。缺点是发现这类产品较难，有的产品在开始时不易看到它的市场前景，因而需要决策者有敏锐的观察力和一定的冒险精神。
3.配角策略。这种策略是通过开发那些为主导企业配套的产品来占领市场。这是那些在生产经营活动中不能取得主导地位的企业采用的策略。该策略的特点是甘当配角，以配为主，稳定销售。其优点是由于提供配套产品，因而容易得到主导企业在技术和经济方面的帮助，原材料和市场都有保证，风险较小。缺点是由于把自己的命运同主导企业绑在一起，容易对主导企业过份依赖，一旦主导企业出现产品积压，自己的效益就成了问题。因此，采用这种策略应注意充分发挥自己的优势，努力提高产品质量和服务质量，大力发展品种规格，降低生产成本，以扩大市场面，使更多的企业购买自己的产品。这样，逐步实现从“以配为主”向“变配为主”的过渡，把握市场的主动权。
4.扩散策略。这种策略是以获得成功的产品为中心，开发出各种变型产品、系列产品、配套产品和延伸产品。该策略的特点是围绕中心，多向发展，扩展营销，以多种新产品占领市场。其优点是企业已掌握了主要产品的开发技术，开发这些扩散产品就容易得多，并且可以利用原产品的声誉和销售渠道，容易进入市场，打开局面；同时，由于产品的配套使用，可以扩大销售，各种产品的标准化、系列化，为用户选择、采购、维修提供了方便；等等。因此，运用该策略能够在较短的时间，花费较少的费用扩大市场规模，提高竞争能力，取得较好的经济效益。缺点是没有获得成功产品的企业不能采用。
5.改革策略。这种策略是通过对现有产品的改革形成新的产品去占领市场。该策略的特点是以改为主，改创结合，通过对现有产品的革新改造，生产出换代新产品和改进新产品投放市场。其优点是开发费用低，一般企业都能做到。缺点是新产品的变化受老产品的限制，其生命力不如创新产品；并且开发容易，竞争激烈。
6.组合策略。这种策略是将现有已经成熟的技术和产品加以重新组合，开发出别具一格的新产品。该策略的特点是不追求发明创造和新原理、新技术，只强调重新组合，开发出多功能的产品占领市场。例如把录音机和收音机加以组台开发出新的产品“收录机”；把汽车、船舶、飞机加以组合，开发出水陆空三用的运输工具；等等。这一策略的优点是投资少、见效快，只要在现有技术和产品的基础上不断加以组合，就可以开发出无限的新产品，其失败的风险也较少。缺点是一方面具有丰富想象力的开发者比较难找，同时因技术要求不高而竞争激烈。
7.仿制策略。这种策略是仿照竞争者新产品的基本性能和要求经过改造生产出自己的新产品。该策略的特点是仿改结合，自成一体，生产出既与竞争者的产品相似又不完全相同的产品占领市场。其优点是投资少，上马快，风险小。缺点是许多畅销产品因有专利保护不能模仿；有些能模仿的产品因自己的加入使竞争更加激烈；如果对原产品作较大的改革又需较高的技术，因此，采用该策略时必须细心研究市场需要，只有市场容量大时才可开发。并要坚持“以我为主，博采众长，溶合提炼，自成一家”的原则，开发出适合市场需要的新产品。
新产品开发方式方面的策略主要有以下三种：
第一，独立研制。即由企业运用自己的科研力量开发出新的具有特色的产品，取得技术上的领先地位，从而在市场上占绝对优势。这种策略又可分为三种形式：一是从基础理论开始研究，经过应用研究和开发研究，最终开发出新产品。这种方式的优点是新产品开发出来后可以在较长的时间内保持技术优势，从而在竞争中处于领先地位。缺点是难度较大，时间较长，并需要较多的研制费和较强的科研力量，因而只有技术力量强和资金雄厚的大中型企业才能做到。二是利用已有的基础理论，进行应用研究和开发研究，开发出新的产品。这种方式的优点是难度较小，需要的物力和财力较少，花费的时间也短一些，因而许多大中型企业都可利用。三是利用基础理论和应用理论的成果进行开发性研究，开发出新产品投放市场。这种方式需要的人力、财力较少，只要具备一定的科研力量就可进行。但这种产品只能保持短期的优势。