中国有句古话：居安思危。有些老板只对目前的辉煌成就感兴趣，而忽略了辉煌掩盖下的问题，{L-End}表面上生意欣欣向荣，不断发展壮大，其实内部已经暗流涌动，危机四伏。
作为老板，危机意识什么时候都不能丢。但利用得好，危机也是机遇。危机能把一个企业击垮，当把它看作一个机会的时候，它又能使倒下的企业站起来。
001.居安思危，未雨绸缪
公司经营与发展的过程要承担巨大的风险，尤其是对实力单薄的私营公司来说，老板要在经营规模、技术水平、资金筹措、市场营销，品牌优势，员工素质等方面，注意防范和化解风险。
作为公司的老板，一定要时刻提醒自己：风险无处不在、无时不在。在思想上，要时常拉紧风险这根弦，脑海里有足够的风险意识才能有效地防范风险。如果没有风险意识，那么一旦风险来临，将会措手不及，到时悔之晚矣。这曾让许多私营公司的老板留下了终身的遗憾。
山东青岛强升公司是由乡镇企业发展起来的一个家族式公司，由三位兄弟合伙创立。创立伊始，三兄弟在各出资2万元建立一个砖瓦厂，开始的前两年里生意异常红火，为三兄弟带来了上百万元的财富，但是，他们却始终觉得只搞砖瓦生产发展较慢，而且没有大公司的那种气派劲，于是他们决定进行新的投资。当时，正赶上全国掀起大办公司的热潮，三兄弟合计着：一方面把砖瓦厂生产能力扩大2倍，另一方面，把业务扩展到服装行业，再办一个服装厂。
新建的服装厂刚刚开始投产，国家开始实施宏观调控，国民经济“软着陆”计划开始实施，冻结了许多新建工程，砖瓦厂扩建的生产能力闲置起来，原有的生产能力也满足不了，服装厂投产后，由于工人技术水平低，生产的服装质量很差，并且没有任何知名度，销路很差，服装厂处于负债经营状态。一年以后，公司向银行贷款的还款期限已到，公司根本没有流动资金还债，最后砖瓦厂被法院强制执行拍卖。三兄弟一无所有了，等于又回到了最初的起点。
强升公司的例子说明，作为公司的决策者、领导人，老板必须具有风险意识，时刻关注影响公司的各种因素的变化，以防陷入危机的深渊之中。
中国有句古话叫：居安思危。很多老板只对目前的辉煌成就感兴趣，而忽视了辉煌掩盖下的问题，{L-End}表面上生意欣欣向荣，不断发展壮大，其实内部已经暗流涌动，危机四伏。
作为老板，危机意识什么时候都不能丢。
002.不经历风雨，怎么见彩虹
危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。俗话说：不经历风雨，怎能见彩虹？在很多时候，只要掌握得好，危机也能成为良机。
危机的危害与机会同在，“福兮祸之所倚，祸兮福之所倚”。具体{L-End}表现如下：危机如同公司完善自身的疫苗，使公司能及时、清醒地看到自身的不足和弊端，从而实施有效的措施。强生公司在1982年对“泰诺”（退热净）危机的处理就是这样的。
当时，芝加哥地区有7人因服用“泰诺”退热净而死，这个事件{L-End}表明，有人（非强生公司雇员）对瓶装“泰诺”做了手脚，在药中加入了氰化物。强生公司立即收回全美国市场上的“泰诺”胶囊，虽然只是芝加哥地区发生了中毒死亡事件。结果损失超过1亿美元。它还发动2500多人向公众宣传，防止再次出现中毒事件，并迅速处理这个问题。《华盛顿邮报》对这场危机进行了报道，它在报道中说：“强生公司成功地向公众{L-End}表明，它愿意做一切正确的事情，不管付出多大的代价。”
强生公司在付出了1亿美元，2500员工好几个工作日的巨大代价的同时，却把公司最重要的经营理念——顾客的利益是第一位的，充分传达给了公众。负责处理此事的员工，以其诚恳的态度、负责的工作，使全美国人都感受到强生公司的诚意。
现在强生公司作为世界著名公司的地位已无可动摇，“强生”二字成为顾客购买其产品的充分理由，这是因为顾客知道：强生公司时刻想着顾客。危机所带来的损失因为正确的危机管理而降至最低，而且得到了人民的信任，而顾客的信任能让强生公司得到更加丰厚的回报。
所谓危机，就是对公司的发展目标造成了严重威胁、要求公司在极短时间内找出应对方法和决策的不确定性事件。
一个公司发生了危机，往往很快就成为公众关注的焦点，如果能妥善处理，便能在短时间扭转乾坤，树立起公司的良好形象；在同一行业中，一家公司发生危机也给其他公司敲响了警钟，可谓前车之鉴，后事之师。
所以危机并不可怕，关键是看老板如何面对，因为，对智慧的老板来说，危机反而是一种特殊的机会财富。
003.洞察危机，及早防范
其实，在危机来临之前，往往已有{L-End}表象存在其中，聪明的老板若能及时洞察这些危象，就可以及早采取防范措施。这些隐患的通常{L-End}表现为：
（1）未能适时采取转产、改变经营方式等有效的经营行动。
许多老板在陷于困境之初，不敢采取“大手术”的果断行动，被动地等待外部条件的好转，坐失良机，以致越陷越深。
（2）未能及早觉察财务情况的滑坡变化，拖欠太多，三角债互相拖死，“水分”估计不足，资金运转不灵。
（3）未能找到产品滞销、公司困难的真实病因。
产品销量下降之时，单纯从外销上找出路，却不去正视和克服诸如产品质量不好等的真实原因。
（4）在产品或者新产品的销售渠道不畅时，未能尽早开发新的渠道来代替，未能持续不断地开发新渠道。
（5）故步自封，停滞不前。
要知道环境是动态的，优良环境通常不能持久，应该居顺境思险境，不断地开拓。
（6）只想多发员工奖金和解决福利，不愿积累资金进行技术改造。
（7）经营眼光不远，未能预测未来。
只顾公司的经济指标，不思公司未来的后劲。对市场需求变化预计不足，抱住老产品吃安逸饭，不及时开发新产品。
（8）基层员工不合作，管理人员不团结。
许多问题刚刚萌芽，第一线员工最易嗅到信息，如果老板不能接近员工，激励他们的士气，求得他们的支持，必然会扼杀公司生机。
（9）各种各样的公司短期行为未能得到及时纠正，恶性循环到了一定程度，公司必然衰败。
现代商业经营和公司运转比古代战争复杂得多，情况千变万化，能够及时发现危机的前兆，对于一个公司来说是救命的。
仅仅洞察危机前兆还不行，老板果敢的决断更显重要。老板必须意志坚定、态度坚决、充满信心、有魄力，只有这样才能从容度过危机。
004.公关做得好，麻烦少不少
由于媒体具有放大效应，往往会将一件小事夸大，而不明真相的消费者则可能盲目跟风。所以，在危机处理中一定要让自己正面的声音传出去，使原来不利于公司的负面消息变为正面消息。
此时公司要告诉公众发生了什么。并要积极应对记者的采访。在采访过程中要注意对外的口径一致，一般人不要随意接受采访，当然也不能简单地拒绝，而是礼貌地告诉他们可以去找相关部门，而且态度要友善，一旦媒体认为公司是合作的，一般都会消除敌对情绪，同时会把公司作为重要的信息来源。这样就使公司容易赢得主动。
进一步还可以召开发布会或记者招待会。这样可以面对面的与公众和传媒交流，而且在一个集中的时间内向媒体说明情况，可以缓解新闻媒体、公众询问的压力。当然，此时的开发布会或记者招待会和往常不同，要随时面对媒体和公众的质询，甚至有很多是恶意的刁难。
在“特富龙”危机公关中，杜邦公司打了一套漂亮的组合拳，用正面的声音压倒了负面的声音。这个案例思路清晰，很值得参考。
2004年7月8号，美国环保署{L-End}表示杜邦“特富龙”的关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育。
7月15日，杜邦在香港召开紧急会议，派出技术专家前往中国解答国家有关部门、客户、消费者以及媒体提出的技术问题。同日，公司领导做客新浪网嘉宾聊天室，就“特富龙事件”与消费者进行感情沟通。
7月18日，“特富龙俱乐部下午茶”活动在上海举行，杜邦在中国的代{L-End}表徐军接受记者访问。
7月19日，杜邦北京分公司公共事务部老板徐旸接受记者采访。
7月20日下午，杜邦中国集团在北京召开的媒体见面会。杜邦中国公司总裁查布朗在新闻发布会上与记者见面，三位美国专家也携带相关技术资料到场，回答媒体记者以及消费者的问题。
紧接着，美国杜邦总裁贺利得接受《人民日报》记者独家采访。按照中国人的思维定势，能在《人民日报》上出现正面的报道，应该是没有问题了。
采取了几个措施，一连串密集的正面声音完全盖住了负面的声音。危机公关能做到这一步，已经达到化险为夷的目的了。
任何一个公司想要获得成功都必须面对的前提条件就是：你必须公开承认自己所面临的危机，尤其是在媒体面前。
在信息社会里，信息的传播特点呈现多样化与高速化，公司一旦遭遇危机事件，在极短的时间内就可能成为公众关注的焦点。老板不要试{L-End}图遮遮掩掩，应该充分利用媒体的力量，摆脱危机，反败为胜。
一般来说，在求助媒体时应注意以下几个方面：
（1）各种媒体的新闻记者，都有一种“制造新闻”的能力。公司在和他们打交道时要有备而来。
（2）与传媒建立良好的关系，尽管这要花时间和精力，但是一旦建立，公司就能受益无穷。
（3）通过媒体及时说明事实，可以减少批评，制止谣言。
（4）出现问题，陷入危机后，通过媒体及时公布你将采取的行动，等到弥补过错之后再作一次说明。
005.危机变“契机。”
逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起逆境考验的老板，才能算得上真正的老板。
法国“碧绿液”矿泉水公司是一家有近百年历史的老公司，产品远销海外，仅在美国的年销售额就达5.5亿美元，占美国矿泉水市场的85%。
1988年2月，一桩意外的事件发生了：美国食品及药物管理局宣布，经过对“碧绿液”抽样检查，发现一些矿泉水含有超过2～3倍的化学成分甲烷，长期饮用可致癌。这一结论无疑是对“碧绿液”当头一棒，公司面临灭顶之灾。
在报纸宣布这一消息的第二天，该公司即通过新闻媒介作出积极反应，由公司总裁在记者招待会上宣布：“公司收回2月9日以后出厂销往世界各地的全部产品，就地予以销毁。”记者们注意到总裁宣布的是：“世界各地”，而不是就事论事地局限于美国一地。这一来，据估计，被销毁的矿泉水就达1.6亿瓶，直接经济损失达2亿多法郎。
紧接着，总裁以准确的数据，公布发生事故的原因，宣称这是一项人为的技术——在净水处理中由于过滤水装置没有定期更换，使滤水能力下降而造成含甲烷量过高，这就排除了水源被污染的原因。同时，公司还宣布了对过滤水系统作了新的技术处理的各种措施。这些异乎寻常的举措，起到了迅速恢复消费者对“碧绿液”信心的作用。
然而，该公司的举措并没有到此结束。他们为恢复公司的信誉、巩固市场，又进一步发动了大规模的宣传攻势。在“碧绿液”重新上市的当天，巴黎几乎所有的报刊都用了整整一个版面刊登广告，在绿色玻璃瓶上端的商标上，还印上了显眼的“新产品”的字样，并配有文字说明：“出于对产品、质量的追求和消费者的尊重，我们加强了技术管理以保证其纯度，‘新产品’这个标签就是这种纯洁度的标记。”
在危机发生地的美国，该公司在广告宣传攻势上更是费尽心机。总投资1.55亿法郎的广告费绝大部分投入美国市场。一系列的措施，加上强大的宣传攻势，再次征服了美国消费者的心，信誉危机终于烟消云散，“碧绿液”的销售商潮又卷土重来。
危机降临时，往往会给公司形成巨大压力。
要想摆脱危机，消极躲避是不行的，必须主动出击，但如果硬碰硬，则有被危机压垮的危险。这就需要巧以应付，把危机所形成的不利态势巧妙转化为反弹之势，这样不仅能摆脱危机，还能反败为胜。
006.给公司“动手术。”
在医院里，我们常听到“会诊”这个词。也就是说当一个人的疾病不好治，属于疑难杂症时，需要各科的医生参与诊断。同样的，当一个公司陷入巨大的危机之中、岌岌可危的时候，仅凭两三项措施已很难挽救局面。这时候，就必须进行全面的抢救。
宝兰公司创立于1983年，曾在业界占有一席之地。但是到了21世纪初期，公司开始出现问题，造成公司持续走下坡。
面对有如得了绝症的公司，新任CEO夫勒紧急为公司进行各项手术，抢救最后的生机：
（1）精简人员
上任半年，夫勒开除了400名员工，其中包括60名高级主管。
（2）卖技术挣钱
拜访公司的宿敌微软，说服微软以一亿美元买下微软产品中使用的宝兰专利技术，并且买下市值两千五百万美元的宝兰股票。微软为了避免另一宗侵权诉讼案，答应了夫勒的要求，让他荷包满满地回到公司，有了重建公司未来的本钱。
（3）设法让公司节流
当时公司中任何美金两元以上的购买行为，都必须经过他的亲自签名同意，以杜绝过去财务把关松散所造成的浪费。
（4）找回公司的优势
当时夫勒认为，他不需要到公司外向任何人说服任何事情，最重要的是，公司必须有能力提供具竞争力的产品，因此他先专注在公司内，设法改善公司体制。
（5）让员工专注配合
在员工大会上，他向一千多名员工宣告公司的未来走向，他说：“如果你现在手上的项目不是以网络为主，你最好赶快思考如何能跟网络牵上关系，因为接下来的三个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西。”
入主公司的前九个月，夫勒每天都如此工作十四个小时，对他个人而言，那是非常痛苦的一个经验，但是却让公司逐渐步上轨道。
一般来说，老板在危机之中要争取到员工们的帮助，只有众志成城、齐心协力，才能共抗危机、渡过难关。具体措施老板可从以下几个方面入手：
（1）要向员工传递危机感。使他们意识到自己与公司荣辱与共，生死相关的利益关系。
（2）公司老板、老板要与员工共患难。要做到与员工心心相印，不能为了摆脱公司困境，损害员工的利益。
（3）要有振兴公司的正确方案。使员工们看到公司的决心和前景，才能有众志成城的效果。
007.丢车保帅，断臂求生
有时候，公司陷入困境只需要通过加强某一方面的小小努力即可摆脱困境，但公司有时会陷入严重的困境之中，那么公司就得让该死的死去，即所谓“舍车保帅”，也是从失败达到不败的阶梯。
固特异轮胎和橡胶有限公司是美国橡胶轮胎赫赫有名的大公司，但在20世纪80年代中期，公司却面临生死存亡的关头。许多大公司试{L-End}图将固特异公司一口吞掉。看到自己即将被人吞掉。怎么办？固特异轮胎和橡胶有限公司经过分析研究，决定将那些亏损的或经营不景气、前景暗淡的子公司和部门卖掉，甩掉包袱，其中主要是把与橡胶轮胎业没有关系和关系不密切的子公司和附属部门取消或卖掉。
结果，固特异轮胎和橡胶有限公司在卖掉那些亏损的或经营不景气的子公司和部门之后，财务结构得到了很大的改善，盈利上升，前景看好，公司股票价格不断回升，固特异公司终于度过了公司历史上最大的难关。
此举之所以能够成功，就是因为固特异轮胎和橡胶有限公司在陷入困境和危局时采取舍车保帅的策略，让没有经营前景的子公司死去。
公司在陷入困境时，对于亏损的子公司分别或部分采取出卖的“舍车保帅”策略，是善败变成不败的途径之一。因为“舍车保帅”可以：
（1）改善公司的资产和债务结构，提高公司资信等级。
（2）获得理论收入，以解燃眉之急。
（3）迅速盘活资金，加速资金周转。
（4）改变公司的产业结构，为公司改变投资和生产经营方向提供了有利条件。
（5）发展和壮大公司适应市场需要的产品生产，使公司优势得到充分发挥。
008.船小好调头
适时调整经营方式是令公司摆脱危机、走出困境、并获取新生的一个重要方法。这类成功者很多，他们的经验非常值得借鉴。
江苏有一家丝绸制造厂，也是依靠经营方式的适时调整，在全国性丝绸公司不景气的情况下，始终保持着公司产销两旺的势头。这家丝绸厂采取的一个重要的改革措施是将经营方式由内向型转为外向型，由单一转为多样。
首先，这家丝绸厂在本地区开设了丝绸经营公司，并以此为窗口了解其他各省市、地区的丝绸行销状态。
公司一方面独立经营各种丝绸产品，力争将主业做精，以赢得效益；另一方面，又为厂家提供市场反馈信息，为公司经营决策提供依据。
其次，该公司又积极兴办联营公司，抓住一切时机谋求发展。再有，就是兴办中外合资公司，推动公司走向国际市场，最终为公司的进一步发展提供了新的机遇和动力。
追求灵活多变、新颖奇特，是当今竞争激烈的市场经济对公司提出的一个更高要求。尤其是那些小公司，在物质基础较差的前提下，就必须采取灵活、多样的经营形式来弥补原有的不足。
009.不知深浅，切莫涉足
公司要有效防止由于行业变化而引起的风险，就要对行业的状况有详细的了解，俗话说：“知己知彼，百战不殆。”只有对整个行业有详细的了解，才能够制定正确的发展规划，作出正确的决策，进行有效的生产，经营活动，才能有长足的发展。分析行业状况，主要看的是行业内的公司规模、公司数量，技术水平及行业规范几个方面：
（1）公司数量
在某一个行业内，如果公司特别多，说明这个行业的容量已基本饱和，如果公司进入这个行业，面临的是残酷的竞争，一旦行业出现大的波动，那么整个行业内的公司将无一幸免。所以，公司进入一个行业，要进入那些公司数量较少的行业，以免引来大的风险。
（2）公司规模同样是分析行业状况的重要因素
行业内的公司规模都很大，那么这些大公司就拥有各种优势，如成本、销售，政策优惠等，公司不能跟这些大的公司竞争，尤其那些“航母型”公司，它们甚至在一定程度上垄断着整个行业。所以，一定要进入那些公司规模不大的行业，如餐饮，娱乐、小家电等，其他公司出现危机，并不意味着所有公司都有危机，即不会出现连锁反应。
（3）进行行业分析还必须了解该行业的行业规范
有许多行业发展已基本成熟，有统一的行为准则和竞争规则，自律性较好，发展比较平稳，公司进入这些行业，只要经营有方，肯定能有很大发展的，比如说化工、运输等领域。
（4）公司在关注行业规范同时，还要了解国家对该行业的政策
这实际上也是行业规范的一个方面，有的行业，国家是大力扶持的，那么公司进入将非常有利，而且还可以获得某些优势，即使出现行业性危机，国家也不会坐视不管的。
老板要在生产、经营过程中对行业状况有详细了解，然后才能进行有效的正确的决策，不会因为行业危机而累及己身。