4.6 给HRM的一些小小建议
这是一些小小的建议，给各位HRM。
HR这个行业，从业门槛低，可以说，什么样的背景，都可以成为HR，但是HR管理者却不容易做，这是一个很看重资历的行业，举个例子来说，同样是总监，HRD普遍要求有8年以上的人力行政经验，至少3年以上的HR管理经验，销售总监和研发总监，5年就够了，对女性来说，似乎是有优势的（人们普遍认为女性比男性更有耐力），但是不知道是为什么，男性的人力资源总监，比女性反而要多。我在HR这一领域从业足足8年了，可是至今也只不过是一个小小的高级经理，这倒不是说公司有职业歧视，我是深刻的觉得，自己确实有很多缺陷，比如说，喜欢做具体的事，逻辑思维能力很强，但抽象思维能力却很差，缺乏格局观念，太专注于细节，缺乏统筹与规划能力。我分析过自己的优势和劣势，结论是要成为HRD，我还有很长的路要走，所以我在这里提供的建议，真的是微不足道的、小小的建议，它对人力总监来说是没什么用处的，对专业娴熟的高级人力资源经理向人力总监进军也不太能起到作用，我的这些建议，是给人力主管或者刚刚升任人力经理不久的同行们用的。
建议一：选择最能出业绩的工作模块作突破口。
最能够出业绩的3个模块，是招聘，薪酬和绩效。最不容易出业绩的，是员工关系，其次是培训，最后是人力资源规划。所以，如果你有业绩的压力，不妨专注于做其中3个最能出业绩的模块工作。如果不能同时精通3个模块，也可以根据公司的发展阶段，专注于其中某一个或者两个，一般来说，创业期的公司，人力和行政通常是合在一起的，有时候还会包括后勤，统称人事行政经理，这个时候的部门人员不会太多，常常是一人兼多职，作为经理，把部门各项工作管理得井井有条就是业绩了。度过创业期，进入成长期，人员的需求会非常大，人力工作可能会独立出来形成单独的部门，这时可以主攻招聘和薪酬，尤其是招聘。如果公司资金流不是太充裕，薪酬体系的改革会延后，对人力经理来说，如何用较少的资金征募到较多的人就成为考核标准，换句话说，这个时候，招聘的业绩会决定人力经理的岗位胜任度。而因为部门刚刚成立，招聘也许会有一个专员，但是主管这个职位，多半情况下是由人力经理自己充任的，他要做大量的面试和甄选工作，如果鉴别能力不高或者面试的技巧不够娴熟，通常这一时期压力是很大的。幸运的是，对成长期的企业来说，中高级管理人员的需求不会太强烈，因为自身的组织结构还不是太成熟，中层以上的管理人员多数公司还是会倾向于自己培养，于是基层员工的征募成为招聘的主要工作，这给了人力经理一个缓冲期，让他有时间、并且能够通过不断面试基层员工以及和各部门负责人就基层员工胜任力的沟通与交流，积累面试技巧，并且逐步熟悉公司中层管理人员的用人标准和公司整体的价值取向，这些有助于后面的中层干部征募工作。
艰难的度过成长期之后，公司可能会进入高速发展期，这时候人力经理将要面临的挑战，一方面是来自中层干部的征募，一方面，是薪酬福利体系的设计。换句话说，这两件事做好了，人力经理的业绩就非常漂亮了。此时的基层征募工作已经交给了招聘专员和主管在负责。因为需要引入大量的中层，薪酬福利体系改革成为关键，而薪酬福利体系的改革，可以说，是一项考验人力经理专业胜任力的关键因素，这个体系改革做好了，老板拍脑袋决定工资的时代，基本就会逐渐落下帷幕，也正是因为这一原因，人力经理要体现出高度的素养，要学会向老板推荐薪酬工具，要懂得如何做岗位价值评估，要善于向员工解释并推行你的政策，如果一项薪酬改革方案能够得到上至老板下至员工的支持，这个人力经理就成绩斐然了。而好的薪酬福利体系也有助于征募到有实力的中层干部，可以说，这一时期的两项工作是相辅相成的。不过，考虑到薪酬是重要的成本，如果薪酬改革不能成为这一时期的工作内容，那就只能努力去解决这个问题：如何用有限的现金流征募到足够多的中层管理人员。
进入平稳期的公司，绩效会成为工作的重要内容，当然了，这并不是只有平稳发展期的公司才有绩效管理，实际上这是任何公司在任何发展阶段都会存在的工作，只不过是因为进入平稳期以后，各项人力指标基本到位，而如何保证人力产出就成为人力经理需要高度关注的内容了。
建议二：客观、中肯地处理人事。
有专门的文章介绍人力经理在日常工作中容易犯的错误，比如说自我归因、晕轮效应、近期效应等，都可以说是不能客观处理人事的表现。解决的方法是什么呢？我的前辈是这样告诉我的：如果想要客观的处理人事，不妨学习律师的工作态度。律师的工作态度是什么？注重追根溯源、注重收集过程证据，并且一切判断都以事实为前提、以法律为准绳。对人力经理来说，如果是要解决问题，应该多关注问题的起因，了解问题辐射了哪些领域，带来哪些影响，以及如何才能设计出可以消除所有影响的方案；如果是要对人事做出评价，则需要知道足够多的过程数据，否则难免会有偏差。从这个角度来说，有一套HR管理系统实属必须，但如果实在没有，那么也可以用各类过程记录表单替代。
中肯不是中庸，两者之间有区别，中庸之道是中国文化的精髓，作为一种方法论，它已经深深渗透到了与中国文化有关的每一个元素和成分之中，成为构成普遍的文化心理和社会心理的核心要素之一。中庸的本质是什么，在《中庸》这本书里，是这么写的“不偏之谓中，不易之谓庸”；中者，天下之正道，庸者，天下之定理。归根结底，勉强可以这样概括中庸的处理方法，就是宽容，讲究无为而治。中肯则不一样，我对中肯的理解是这样的，如果是对儿女，点明其优势和劣势，如果是对事，说明其成功和失败；如果是对人事，明确其主要的厉害关系。从这个角度来说，中肯会是更积极、也更尖锐一些的工作方法，一个公司的中层是组织发展策略的主要执行人，太讲究无为而治，宽容大度，绩效目标很难实现。
建议三：要培养做计划的能力。
很多人工作起来是没有计划的，遇到什么事处理什么事，如果没有遇到事，当天就轻松了，算是赚到，这样的工作方式很被动，如果你背负着沉重的绩效指标，这种工作方式80%以上会被上级否决，因为很难看到进度。将目标逐步分解下来，再做计划，并按照计划安排工作，可以确保你始终围绕重点的绩效指标开展工作，这有助于保持工作进度。
关于做计划，我有几个心得可以提供参考。
其一，一段时间内，计划的重点只可以有一个。如果当务之急是集中解决人力缺口，那么短期之内计划的核心内容就是招聘，其他和招聘关系远的工作，可以放在次要的时间，或者索性交给其他同事负责。如果同时接到两项以上的重要工作，没有办法安排先后顺序，那么至少要在工作完成周期上和上司讨价还价，如果这一点做不到，至少要讨来一张“免死金牌”：如果事情没有100%的完成，不能过于苛责。如果这个“免死金牌”没有讨到，没有办法了，只有加班加点，贡献业余时间，可是，即便如此，也要坚持善始善终，做完一项工作再做另外一项，人虽然有两只手，但只有一颗头，而头决定手，所以，一次只能做一件事，这是原则。如果中途有人打扰（做中层的，这种时候估计很多），简单的请示就算了，假如是临时加进来的事，除非是紧急且重要的事项，一律要往后延，不然就极有可能出现忙碌一天，什么事也没做成的窘迫局面。
其二，如果是一件需要花费较长时间的事，可以用倒推法来做计划。即从最后的完成日往前，将计划分为n个阶段，为每个阶段设计一个最迟的完成时间，这个方法应该很多人都用过。
第三，如果计划中涉及到和相关部门同事的沟通和协调，尽量压缩个人的办公时间，给对方留下充足时间，这有助于目标的实现。我在这方面吃过很多亏，有时候觉得一个很小的事情，让同事帮忙做一下，比如说提供一些报表，或者通知某人某项信息，或者找某人做个简单的面谈收集一些我想要的资源，我预估这种事最多也就半个小时已经能够完成，对方却迟迟没有回复给我（理由很多，有其他工作要安排，没有遇到合适的时间等等），几次三番追问，弄得人家烦，自己也烦，所以，需要别人帮忙的工作，早通知，不定期跟进，晚要求结果。
第四，要善于应对压力。没有压力轻飘飘，可是压力太大，工作也会变成负担，这样的工作就做不长久。所以要学会分解压力，分解压力的方法有很多，我习惯先对压力进行指标分解，压力的另外一种解释，可以约莫等于要在有限的时间内做出一个令人满意的绩效目标出来，当你用这种方式来定义压力后，压力就是可分解的了，界定好总的目标（也就是对压力进行定性分析，转化为某个指标），对总的目标进行横向和纵向的分解，形成一个一个的阶段性的小目标，引入时间坐标，这样，压力就被化整为零了，就好比一块黑压压的乌云，如果是一整块漂浮在头顶，下雨的可能性非常大，而且雨量会很充沛，但如果分解成一小块一小块的棉花形状，下雨的概率就大大降低了，而如果这些棉花球能够按照既定的路线排列开来，受到人为的控制，概率就更低了。对压力进行分解形成一个阶段性的目标工作计划，不仅有助于你向上级汇报工作进度，还能帮你保持长期的工作热情，原因很简单，还有什么比任何事都在掌控之中更能带来成就感的呢？