2.11工作处处有挑战，培训实在不容易
老板要我做一个如何做年度目标分解的培训，这个命题看起来就很抽象，做起来也不容易，我有一种预感做了用处不也不大，但是架不住老板非常坚持，一定要做。我说，要做也行，但是有个条件，要想让这个培训管用，首先要把它放到年底来做；其次，要求部门负责人把来年的年度目标正式分解做成一个正式的计划，提交公司，算是来年绩效考核的一部分。老板同意了，然后我把这件事记了下来。到了10月份，估算一下时间也差不多，我开始着手准备课件。
我预计培训时间全长为3个小时，其中一个半小时用来讲解课件，接受提问；半个小时用来做练习；半个小时给大家做练习分享与点评；中场休息3次，每次10分钟。为了确保一个半小时内把课件讲完，我将内容设置为20张，每张约讲3分钟左右，中间穿插两个实例练习，选取两个部门，带领大家一起做练习，每个练习控制在15分钟以内。为了确保培训按照我的计划进行，我把课件做完之后，预先在家里演习了两遍，走过场之后，对时间的把控上会更有概念。
然后就到了培训这一天。我原本以为，这次培训只有几个部门经理和主管会参加，加上各个中心的总监，人数最终也不会超过10个人，没想到的是老板不知道是在想什么，不声不响的把整个项目部的项目经理全部叫回来了，为了确保大家不会因为工作的问题耽搁，还特别要求我将培训时间定在周日，公司所有项目经理加在一起有20多个，于是人数立刻暴涨到30人以上，我当时真是有点傻眼了，没办法只好重新修改方案，原来是准备分3组，每组3个人左右，现在人数涨到30多人，只好每组增加到5人，一共分成6组。幸好培训室的桌子足够多，要不然都不知道要怎么安排。
一场混乱之后总算安排好，而这只是一个开始。
培训开始之前，老板进来了，对我说：“DK啊，今天这个培训不一样，有很多不是部门负责人的人在现场，你要把培训搞的通俗易懂一点，要让大多数人能听懂，跟得上你的思路，如果只有几个人听懂了，我告诉你啊，那你这个培训就是失败的。”
我一头黑线，我这个培训本身就是针对部门负责人来做的，写课件的时候根本没想到他会把项目经理也拉进来，大多数内容对项目经理来说，是不实用的。当时心里真是万分仇恨，简直想扑上去踹那大光头老板一脚。可是没有办法了，箭在弦上不得不发，我思来想去，为今之计，只有一个办法，就是在讲解课件的时候，加多一些和项目经理有关的案例，把原来为部门负责人准备的案例删除了。
用这个方法培训了40分钟左右，老板在最后一桌朝我做手势，那意思是要中场休息。
好吧，中场休息，然后老板来找我了，说：“DK啊，你这个现场气氛不活跃啊，要多提问，你不提问怎么知道他们听懂了没有？”
我咬紧牙关，忍住想要冲上去踹他的冲动，说：“这就是你乱拉人培训的下场，如果今天只有项目经理在场，他们会很活跃，如果今天只有部门负责人在场，他们也会很活跃，但是两拨人家搅在一起，培训主题又是如何做年度目标分解，你叫人家怎么敢乱动弹，项目经理怕自己说错话，难道部门经理就不怕吗？尤其一开始我就说了，这个培训结束之后，大家要做练习，并且部门负责人年底还要交年度目标分解报告。所以尽管我中途提问好几次，压根儿没有人敢站起来答话。”
我心里叹气，想了想，说：“这样，我去修一下PPT，把案例预先提一个出来讲，活跃下气氛。”
老板说：“对嘛，办法总比问题多嘛。”
我把课件修改过后，又找老板请款，让他拿500块出来，包成两个红包，放在讲台上。然后让培训专员去安排，将现场人员全部打乱重新编排，原则是同一部门的人尽量不放在一起，非要放在一起的，则加一个其他部门的负责人和他们一组，分组完成之后编号，方便记分。
第二节开场，我开始讲案例，讲案例之前，我说：“大家跟我共事这么久，知道我是最喜欢热闹的了，可是今天的培训气氛不够热闹啊，所以我打算做点小变动，从现在开始，我再要提问，你们回答踊跃且答案得到采用的，所在的组奖一分，回答的不对的，不扣分。培训结束排名第一的组得奖金300块，排名第二的组得奖金200块，排名倒数第一的组要做30个俯卧撑。大家有没有问题？”
底下有点反应了。
我开始介绍案例背景，然后把原本想要拿来和大家分析的案例解决方案，临时转变成了大家一起做案例，从思路到框架再到解决步骤的设计，每一步都设成了提问的方式。这样调整的效果就非常明显了，老板所在的组最先发言，不管内容好坏，我给予了大力的表扬，重重给他们加了两分，这两分刺激到了其他人，以至于到最后我提一个问题出来，大家顿时七嘴八舌，抢答的不计其数，以至于我不得不再设计一个规则：回答问题之前先举手，谁先举手就点谁。
这个方法倒是达到了老板的要求，但是，等第二次中场休息的时候，我非常沮丧的发现，培训时间超标了，我预计的一个半小时培训，已经用了两个小时，可是我的课件才讲了不到三分之二，而后边还有一个案例呢。
老板来找我说：“DK，这才像是大家互动的培训嘛，就这么干！”
我无奈地说：“老板，我一向完美无缺的培训准点下课的记录，到这里算是终结了。”
老板笑着说：“培训准点下课有啥用处，关键是培训有没有效果，你看今天效果多好，我甚至建议你啊，以后的培训都可以搞成这样，气氛多活跃呀。”
我说：“气氛倒是活跃了，可是培训内容我就要压缩了哦。”
老板把眼睛一瞪：“干什么要压缩，压缩什么，给我老老实实照原来的课件讲完，我看过那个课件，我觉得不错，你删除哪个部分都不合适。”
我心想你以为我不知道呀，我自己做的课件一向都是能省则省，一定会控制在20张以内的，每一张都是必须要讲的，删都没法删。
等到我把培训课件讲完，看了一下表，足足用了三个小时。好处是这估计是我最近半年来做过的课堂参与程度最高的培训，坏处是没有任何悬念，今天大家都要加班了，因为后边还有半个小时的作业以及半个小时的点评没安排呢。
趁着中场休息时间，我去找老板商量，晚饭怎么安排，老板说：“让小王（我们的行政助理）去附近的快餐店订40个便当，安排半小时后送过来。”我赶紧说：“老板，这个便当钱可不能算是培训费用啊，我们没这笔预算。还有那500块，也是你个人赞助的，你要报销也只能走办公成本，不能算培训费用哈。”
老板很无语，看那样子好像恨不得要踹我一脚。我也没有办法，人穷志短，我们今年的培训费用已经有点超标了，能省一块钱就要省一块钱，不然年底的奖金就飞走了。
大家吃过简单的盒饭，开始做练习，我原本以为这个东西应该不容易做好，但是没想到的是，也许是因为预先已经讨论了很多，大家依瓢画葫芦，最后交上来的结果居然也都七七八八有点靠谱的样子，在每个小组上来讲解自己的设计方案之前，我特别提到一句，因为时间有限，每个人的发言只有三分钟，可是轮到其中一个小组的时候，上来一个平时特别不善于组织语言也不善于表达的人，磕磕碰碰讲了五分钟多也没把方案讲明白，有坐在前边的小组趁机说，超时要扣分啦。我当然不方便扣分，但是才打算要提醒他尽量讲快一些，老板在底下说了一句，不要急，慢慢来。
我一头黑线。事后老板跟我讲，说那个经理平时缺乏锻炼，我就是想借着这次机会让他长进一下。
这场超时三个小时的培训最后是在晚上七点钟结束了，我收拾了东西正准备开溜，老板一把拽住我说：“来，我们讨论一下这次培训的心得和体会。”有几个来不及溜号的项目经理和部门负责人也被他揪住，大家团团坐，老板要求大家对此次培训进行总结。
我说：“我就是觉得中场变化太多了，我是个习惯按部就班的人，最不善于应付这种突然袭击了。”
老板瞪了我一眼，说：“哪能啥事都按部就班来，有句话不是说了嘛，计划赶不上变化。”
几个项目经理的发言则是：以后再有这种培训，能不能先把课件放到网上给大家看一下，让大家预先有所准备。我犹豫了一下，表示同意了，不过我自己知道，我就算把课件放出来，他们最多也就是浏览一下，真正要说去了解学习，可能性非常小。
但是有一位项目经理的发言，引起了我的注意，他说：“我们这次培训的内容，属于很实用的方法论，我个人觉得这个培训挺有用的，另外我还有一个提议，要不让DK把课件放出来，安排大家比着课件的内容试做一个目标分解作业，人力部从这些作业当中挑选做得好的和做得差的，组织第二轮的培训，进一步加深大家的印象，那个时候大家已经做过一遍了，再培训一次，会更有印象。等第二轮培训结束后，再将那些作业修改一下，做成一个模板，供大家使用，以后就算没参加过培训的人，只要有这个模板，也一样可以做目标分解了。”
我觉得很有道理，忍不住就附和道：“这样很好。”
老板顿时很得意，说：“看吧，我的安排没错吧。”