2.10规范招聘工作需要注意的一些问题
这是我在写招聘管理制度的过程中收集到的，不见得全面，很欢迎大家接着补充。我尽量将这些问题按照流程进行梳理。
1.招聘的途径
多数公司在招聘途径方面会有几种选择：社会招聘、校园招聘、网络招聘、报纸招聘以及猎头推荐。
社会招聘。通常情况下是由一些人才服务机构（比如官方的人才网、盈利性的人力资源组织、行业协会等）发起，邀请企业参加，举办形式多为招聘会，参加这些招聘会有时候需要付费有时候则不需要。去过一次之后，企业会和这些组织建立起相对来说比较松散的联系，有会务的时候他们会发通知，没有会务的时候，联系就很少。在处理与人才服务机构的合作关系上，作为招聘主管，你心里要有数。我个人的看法是，和各大人才中心的合作关系，通常是不需要太花心思维护的，到了时间，他们自然会通知你，因为你去了他们会收展费，但届时到现场面试的都是些什么人，他们也是事先不知情的，换句话说，他们能够为你提供的信息资源很有限，不会多过你已经掌握的。我每年都会收到合作的人才网站寄给我的明信片，过年过节的他们还会邀请我去参加联谊活动。所以说，和各大人才网站之间的合作关系，可以由对方维护，你不需要太投入。
校园招聘。和各大院校的合作关系，每年都要更新，并且要开发新的合作院校，这一点很重要。现在很多院校，尤其是那种实用性和专业性都很强的大专、本科院校，在培养学生方面，因为就业的压力，课程设计方面已经越来越接近企业的实际需求。用心维护并开发与各大院校的合作关系，至少有以下几项好处：
.能够优先挑选到优秀的毕业生（当然，我指的是同等条件下），企业和学校联系的越紧密，学校对企业越了解，在向学生推荐就业单位的时候，就能说得越具体，当学生对你公司形成了立体印象的时候，他的一只脚已经跨进你公司了。而且老师的推荐远比你在学校里做校园招聘时声嘶力竭的更能激发学生的兴趣。
.能够更快物色到适合需要的学生。学校方面的联系人对你公司的需求了解得越多，推荐的人就越有针对性，也许你会觉得有招聘说明已经足够让他们对你的需求形成认识，其实不然的，人们对于面对面沟通（或者电话沟通）形成的印象远比书面要深刻，因为书面信息对人的刺激只有眼睛，而面对面沟通刺激到的是人的眼睛、耳朵和感觉，有时候甚至还有触觉。和老师做深入的沟通，可以帮助你节约很多招聘的时间成本。
.如果你的公司规模足够大，不，有时候甚至只是你的需求足够大，并且能够和相关公司组团向学校对口专业提出“团购”需求（也就是一次申请大量的学生名额就业），系主任甚至可以让渡教材委员会的名额给企业的负责人，邀请他们参与课程设计，这种做法在学校里边称之为个性化定制学生，我所知道的，已经有好几所大专院校提供这样的机会。你说，还有什么比这个更让人兴奋的呢？
所以说，和学校的关系是需要时常更新的，并且每年都应该尝试开发多个学校资源。
那该如何开发学校资源？我在这方面也没有特别好的方法，只能是多联系几所学校，多提需求，有时候登门拜访也是不错的选择。每所学校的就业办其实对企业的HR都是持欢迎态度的，毕竟他们解决了学生的就业问题，而就业问题会影响学校的招生情况，招生情况则会影响学校的声誉和效益，链条就是这么形成的。时间方面，我个人觉得，从每年的9月份开始，就应该有意识地和学校相关领导或老师保持联系了，不少学校在学生最后一学年的课程设计，上课时间基本都会控制在当年的11月份之前，有些干脆在三年级的时候已经把四年级的课程都安排上完了，四年级的学生专职负责找见习单位，大家都有经验，第一拨找到工作的，一般都是年级里比较拔尖的人（也许是能力方面，也许是知识方面，总有一项，是别人所不能及的），招募到这些人，来年的骨干就有着落了。但这并非是说，不是第一拨找到见习单位的人就不是好苗子，可以这么说，从头年的9月份开始，到第二年的5月份之前，只要肯用心，都是可以找到值得培养的人才的。现在的学生思维越来越发散，不是每个人都有就业的紧迫感，我就在5月份的时候就遇到一个女生，各项资质都非常好，是学校里top10的优秀毕业生，问她到现在才开始找工作的原因是什么，是不是因为考研？她回答不是，她说花了三个月的时间去做了一件事，这件事是我想了很多年但是至今也没做成的事：她去了新疆，从南疆走到北疆。她说，这是她计划了很久的毕业旅行，如果不做的话，工作以后就再也没有机会了。我十分欢喜的把她收下了，她现在是公司的部门骨干，主管培养对象。
就招聘而言，我很乐意为招聘主管提供这样一个建议：列一个专门的招聘渠道备忘录，将各大院校就业办和老师的联系方式，邮箱逐一记录下来，并把它作为部门内部的重要资源共享给招聘专员，这有助于开拓人力资源。
网络招聘。很多公司都开辟有网络招聘，除了和那些全国性的网站（两个非常有名也时常打擂台的全国性网站，大家都知道，我就不说了），也可以考虑和地区官方人才网站合作，实际上，在选择合作的人才网站的时候，HRM心里要有数，要分析这家网站的定位和通常情况下登记网站的都是些什么人，也就是说网站的受众是什么，如果你想要的是专业性较强的雇员，就不合适与云集了大量劳动密集型企业以及技工类人才的网站合作，为了让你入会他们会说很多听起来很美妙的话，比如说费用便宜服务周到流量大而且和主要行业协会都有合作关系等等，这些都不能成为你决定是否与之合作的理由，要使花出去的每一分钱都收到应有的价值，你必须要小心的投资，谨慎的分析，当然，如果人力部门的预算资金充足，遍地撒网也是一个不错的方法就是了。
选定一家合作网站之后，要仔细研究他们的搜索引擎是如何设计的，这决定你是否能够有效地暴露在你需要的受众面前，要读懂搜索引擎的设计规则，哪些关键字和哪些关键职能匹配，了解这一点之后，再来设计每个岗位的关键字，这样可以大幅度提高岗位被搜索出来的几率。多数人才网站的搜索引擎对关键字的设计都是有固定规律可循的，研究起来并不复杂，只是需要花费一点时间。
除了科学地设计关键字以外，每天去刷新网站的招聘广告也是提高曝光率的重要方法，因为大多数网站的设计都是更新时间早的排在最前边，而多数人在看最前边的招聘广告时是最积极的，只有很少数人会有那种有始有终的激情，把搜索出来的招聘广告全部浏览完。
现在有一些网站提供外挂的小机器人，允许自动刷新，但多数还是回避这项功能的，为怕感染病毒或者被黑客攻击。为了确保刷新的工作持之以恒不会间断，有一个方法可以采纳：将招聘专员每天早晨上班的第一件事设定为刷新网站招聘广告，将这件琐碎的工作当成流程固化下来，被忘记的可能性就小了。这是我的经验。
报纸招聘。报纸招聘都有什么人会用呢？我不知道，我至今没有用过，有时候浏览报纸，基本上能够见到的，多数情况下是传统企业或者服务型行业？我不肯定，不过我总体的感受是，如果你想要征募的那些人平时都不喜欢上网，那么选择报纸招聘是合适的。
猎头推荐。老实说我对猎头不是太有好感，可能是因为有抽佣的压力，他们在推荐人选的时候，很多都喜欢用人海战术，连续不断的推荐n个人，这些人可能有合适的，也可能都不合适，但是当你被这些人包围的时候，客观上你下意识的就会在这些人里边选择。这增加了用人风险。但是否就是说猎头推荐的人才都不可用呢，那又肯定不是。
我记得有一位朋友问过我这样一个问题：你都是如何处理和猎头的关系的？我的回答是这样，把猎头当做你的招聘官来对待，尽可能多的沟通，务必让他明确你需要什么样的人，然后告诉他，不合适的人，不要推荐给我面试，你自己咔嚓掉就行了。
还有一些招聘途径，比如在自家公司门口贴告示，或者请同事推荐，因为不是主流的，这里就不多讨论了。
2.招聘费用的控制
招聘费用在整个人力成本里边，算是小头了，多数情况下，招聘费用应该是排在人力成本末端的，但这不表示招聘费用就不需要计划。实际上，如果本地区的人力资源不甚丰富，外地招聘不失是一个解决问题的好方法，而去外地招聘的现场费用、差旅费用、膳食住宿费用，都是不小的成本。有很多公司在每年的校园招聘期间会派出招聘团队到各大院校巡回挑选合适的人才，有时候这种招聘会持续一个月甚至更久，当中的花销不菲。所以对于那些每年都要到外地招聘的组织来说，招聘费用应该也和其他人力成本一样，有预算和决算过程，一般而言，我个人的看法是，除非是有新的招聘资源，每年的招聘费用不应该有太大的变化，这一点和培训以及薪酬成本都不一样。招聘费用只和招聘路线、时间以及招聘团队大小有关系，和要招聘的人数，关系倒不是太大，我个人是这么认为的。
3.有关招聘广告的撰写
招聘广告这个东西，说它简单它也简单，说它复杂它也复杂，基本上，我个人觉得，如果想要偷懒一点，可以直接把岗位说明书载明的内容直接作为招聘广告，如果想把事情做的精细点，这就需要先分析岗位需要什么样的人来胜任，再将应聘者应该具备的素质要求简单列举出来，需要注意的是，我们写招聘广告，通常情况下，往宽处写是对的，有助于吸引足够多的简历供挑选，但是宽得没边没际完全没有针对性那也是不行的，这样空泛的广告反而不利于吸引那些真正适合岗位的人。
顺便说一句（为怕以后忘记。），我觉得招聘专员（或者说参与面试的人）熟记公司招聘广告的内容是件很值得去做的事，我就经常有遇到应聘者跟我讲，说见到你们的招聘广告列举了XXXX资质要求，我认为自己各项素质都很合适，有时候我记得招聘广告的内容，会自然而然地接着他的话头问下去，双方都会觉得很自然，有时候我忘记了，内心简直天人交战。，不肯定该不该出口询问我们写出来的招聘广告都列举了啥资质要求，问了肯定没面子（自家的东西自家都不清楚，显得太不专业了），不问又不知道接下来要怎么接才能让应聘者自如的展现自己，于是万分后悔面试之前没有再看一遍招聘广告。
招聘广告的内文要经常更新，这是因为尽管是同样的岗位，但是因为不可能总是找到适合需要的人，于是团队内部的人力结构就在不断变化，表现出来就是来自部门经理的招聘需求会经常性的变动。我就曾经遇到过，一位部门经理要求我给他的岗位招聘下属，前后招聘两个人，素质和能力资质需求差异很大，原因就在于他们分派到的小组不一样，干的活儿就有差别，尽管薪酬是对等的。
4.招聘专员物色
什么样的招聘专员最合用？不同的人有不同的看法，就我个人来说，我是觉得，具备以下这些特点的人，是值得录用来做招聘工作的。
亲和力强。招聘离不开面试，而有面试的地方就有交流，有些面试官很喜欢表现的很专业，问话的时候咄咄逼人，连珠代炮，仿佛是以压倒对方为乐事一样，这种面试方式用来给应聘者做压力测试可能是合适的，但是从头到尾都是这种风格，我很担心她会找不到合适的人。遇到性格强势的应聘者，保不准会发生冲突或者因为内心反感而不愿意和她交谈，遇到性格弱势一些的，又被她的强势所压制，而乱了阵脚或者大为紧张，以至于无法展现自己的才干，理智的人可能会从中观察到她的劣势，感性的人则可能从直觉出发将之直接划入拒绝往来的人中。因此而失去的人才，极有可能正是公司所需要的。一个亲和力好的人，她的外在可能是不起眼的，但是她的气质表现出来却可能是很怡人的，与她交谈就算没有趣也不轻松，但至少当事人的情绪是稳定的，稳定的情绪有助于理性的思考。亲和力很强的人，你可能完全都没有察觉到，她已经将你的过往问的一清二楚了。
善于记录。我自己面试的时候喜欢做记录，我见过的不少面试官也都喜欢在面试的过程中做记录，因为面试的时间一般情况下不会超过一小时，在短短的一小时中充分了解应聘者的素质，这是一件很需要花费脑力的工作，而且和应聘者沟通的过程中，也并非总是有序进行，很多问题可能是临时闪现在脑海中，和面试大纲完全不搭边的，这个时候，适当的做记录就显得尤为重要，她能够帮助面试官记录面试过程中的重要信息，方便稍后写面试评估。不喜欢写面试记录或者不善于写面试记录的人，她在写面试意见的时候，多数情况下，应该都会觉得很挠头吧，脑子里有很多零碎的信息，但是没有办法形成成熟的意见。我自己就有过这样的经验。
有时间观念。有些人喜欢在面试的时候和应聘者做长话交流，问得多，自己说的也多，双方交流得非常愉快，最后得出结论这个人不适合。这样的招聘专员是我很不喜欢用的人，我曾经遇到过这样的招聘专员，超级酷爱和应聘者交流，提问的内容五花八门，面试一个人平均至少要用四十五分钟以上，有时候兴之所至，一上午面试完一个人基本上就吃中饭了，让我很抓狂，总体上我是觉得，初试时间控制在30分钟以内是合适的，这个时候我们需要了解的东西并不复杂，一般情况就是对基本信息和过往工作履历的调查，采用一问一答式，半个小时足够了，如果觉得对方确实有能力，完全可以放到二面沟通的时候再作深入交流，作为招聘专员，必须要时刻记住的是，你的工作本身并不是去了解应聘者全方位的素质，而是筛选出尽可能多的候选人进入二面，供用人部门和上级选择。每个人一天只有那么多工作时间，你花在个体上的时间越多，你能筛选出来的人员数量就越少。
喜欢倾听的人。面试很大层面上，至少80%的时间都应该是放在倾听对方的谈话上，原因很简单，你需要通过了解对方来判断他是否符合你的用人要求，如果你太热衷于自我表达，结果极有可能是对方把你的用人标准都摸透了，然后照着你的要求来塑造自己，或者，发现自己不合适，礼貌地道别。后一种情况对应聘者来说不可取，不过，作为面试官而言，这个时候，脸上稍微会有点难看了。
善于跟踪的人。这种跟踪不仅仅是指跟踪应聘者，还特指跟踪组织内部的各用人单位，尤其是后一点，对于提高招聘效率和人员录用率非常重要。我自己就曾经遇到过这样一位招聘专员，她非常善于跟踪提交复试的候选人资料在各部门的流转情况，常常是在面试记录提交之后的两天之内，一定会追着用人部门的负责人要审阅意见（也就是是否安排下一轮面试以及如果安排面试需要准备或者通知应聘者准备何种材料），她用这个方法缩短了招聘周期，人员入职率很高。
喜欢做面试记录的人。这是我个人的建议，我带过几个招聘专员（前后算起来差不多应该有6个吧），基本上每一位我带过的招聘专员，我都会叫他们养成做面试记录的习惯，面试记录的内容包括面试的时间、应聘者的基本信息、初试评价，复试评价、面试结果以及后续跟踪。做这项记录有两个好处，一则是帮助招聘专员写周报。，二则是有助于招聘专员了解各部门负责人的用人标准，在今后的初试中做更有针对性地筛选，减少不必要的时间成本。
具体的招聘专员胜任力模型，我将在另外的文档中详细描述。
5.面试流程怎么安排
通常情况下，初试多数情况都是由招聘专员充当面试官进行的，这尤其适合于那些基层岗位以及技术含量不高的岗位，还有就是应聘者相对年轻不需要工作经验的岗位，简单地说就是薪酬相对不高的岗位就对了。这些面试不管是结构上还是人员素质上都没有特别高的要求，招聘专员可以应付了。
但是主管以上的中层管理人员，招聘专员做初试就不见得是好的选择了。一则他们本身在面对这群人时内心会不够强大（因为觉得自己级别还不如人家高，自然没有那种凌驾于别人之上的优越感，而在面试的时候，如果你无法在心里压倒对方，就很容易被对方压倒，不要忘记，面试是一个隐性的对抗性冲突）；二则他们的专业知识也不足以帮助企业甄选出合适的中层管理人员（因为中层管理人员通常都有自己专属的领域，这些领域是招聘专员仅靠面试知识无法驾驭的）。这时候我个人觉得合适的做法还是由人力主管以上的人来做初试，抱着交流与增进知识和了解之心，通过问答式的沟通，勾勒出应聘者大致的工作背景、经验值和能力胜任度。
在这方面我自己有过的一个啼笑皆非的经历。有一段时间我给产品部门物色产品经理，一位有八年产品规划经验的候选人来面试，在和我交流的过程中，处处都以导师的形象出现，动不动就说，我知道你们人事部现在做的只是初级的信息调查，我也带了多年的团队了，也面试过不少的人，一般公司的人力怎么干活我都清楚得很。每次都噎得我很尴尬，问他一些专业的方面的问题，此人的回答也很有趣，习惯性的会使用XX理论你知道么？你如果不知道我给你解释一下。
这场面试下来，虽然有点恼火，但还是将他推荐给产品部门的总监复试，不过复试结果并不理想，总监告诉我说，这个家伙太自以为是，他懂的东西不多，但是他以为自己懂得多，不好调教，再看看别的。
我想说的是，当我们工作了一段时间之后，或多或少，可能都会有那种误区，就是觉得自己很能干，其实不然。作为面试官，你要具有足够的勇气和智慧，去区分这些人，究竟哪些是能干的，哪些是以为自己能干的。不能被人家彪悍的外表所迷惑。
因此对于初试的人选，我总体的建议是：基层岗位或者不要求非常娴熟工作经验的岗位，可以由招聘专员负责初试；中层岗位或者高级管理人员，可以由招聘专员筛选简历，招聘主管或者人力资源经理负责初试。
这是初试的问题，初试之后，通常二轮复试都是由用人部门主持的，如果是管理干部，二轮复试则有可能是各部门总监和老板以及人力资源部经理一起主持。在二轮复试的时候，有一个问题：二轮复试的人员究竟需不需要做复试大纲？很多复试的人都是不做大纲的，他们看过招聘专员送过去的资料，觉得还不错，于是通知人力资源部安排复试，时间到了，拿个简历直接赤膊上阵，敲敲打打问一通，回头告诉HR的人，这个人可以用，或者说这个人不可以用，然后就没有了。我对这种方式其实很疑惑，如果说面试是一门学问的话，同样是经理，我至今还在不断精进中，每遇到一个我很中意的应聘者，我都要花时间去研究他的简历设计面试大纲，没有道理主持者，也就是直接决定薪酬高低的复试官（他们多数也都是经理）完全不用做任何准备就上阵面试并且他们的结论将会决定是否录用这个人。岗位工作简单还好，有些岗位从事的工作很复杂，人员胜任力模型要求也很高，这些岗位的候选人，通过一些没有章法的询问就能准确地断定他是否符合需要么？还是说我们要相信部门负责人的直觉？他们知道自己部门需要什么样的人，只要这种人一出现，他们立刻就能判断出来？我曾经把这个问题提出来和老板讨论过，老板的意思是说，你的想法本身是好的，应该给各部门经理上面试培训课，训练他们写面试大纲，并且基本比照大纲来主持面试，完全按照你的要求来，但是实际的情况是，他们不爱做这个，而且我敢肯定，你也找不到什么办法去说服他们做这个。
确实如此。由此可见，理想和现实之间，总有阴影徘徊，这话诚然是对的。
面试安排几轮合适？有些公司是安排三轮，有些是五轮，怎么说呢，我觉得，五轮面试的公司，估计文化应该都是比较圆融的，懂得分摊风险。，我个人是觉得聘用一个人没有必要走这么多的流程，如果想要分摊风险，将相关人叫在一起群组面试就行了，让一个应聘者来来回回跑五趟，实在是很折腾人。对公司也没啥好处是不是？
简单地说，我觉得，面试安排三轮左右是值得推荐的。第一轮人力资源部、第二轮用人部门、第三轮公司层面。如果是基层员工，就挑招聘专员负责初试，部门经理负责复试，总监或者总经理助理负责最后一轮复试；如果是管理干部，就让招聘主管或者人力经理负责初试，部门经理和中心总监负责复试，总经理或者分管人力的副总负责最后一轮复试。当然了，这也只是我个人的建议，在特定的组织内部应该是可行的，但是扩充到普通意义上的面试流程，就不一定了。
6.面试评价应该怎么写
就面试评价的内容而言，已经有很多表格对此做了规范，基本上围绕仪表风度、精力与活力、专业知识、工作期望、工作经验以及事业进取心等方面展开。这里想要讨论的不是指内容，而是下笔的走向。我们是客观中肯地描述应聘者围绕上述方面的表现呢，还是将上述表现进行抽象综合，写一个带有判断倾向的面试评估？
这个问题我遇到过，有时候我写的面试评价是完全客观的，应聘者是如何表现的，我一五一十记下来，有时候引用了他个人对自己的评价，我还会在后边标注明白是原文，我开始觉得这样不错，直到一位部门经理告诉我，说我这样做法是非常偷懒的做法，我完全没有写出我个人的评价，他认为，每个人都有自己的优势和劣势，面试官的作用就在于去发现那些能够为公司所用的优点，并且客观地描述出来，也就是说，面试官要有自己对应聘者的评估。我觉得他说的有道理，于是照他说的改了，可是不久以后我又遇到另外一位用人部门负责人，他问我说为什么我每次送给他看的面试情况记录表里边写都是我自己的评价，抽象不说，还完全无法从面试情况表中得出相关的结论，他完全不知道应聘者初试的实际情况是怎样的，有的只是我嚼过一遍之后形成的、带着我主观色彩的一个评价，这给他带来非常大的诱导性，他在复试的时候脑子里已经有了我给他的先入为主的概念，他因此感到自己被束缚了并且觉得很不舒服。不仅如此，因为只关注岗位胜任度，我还很容易漏掉那些某个方面不强但是其他领域都很出众、只不过在面试时没有表现出来的人。他说，我们不应该比着框框买鸭蛋，而应该根据鸭蛋来编框框。所以他的建议是，面试评价要尽量客观，比照面试时所收集到的应聘者的实际情况一五一十地描述，有些地方实在需要面试官写个人评价的，也要尽量提出评估的依据。
我觉得他说的也有道理，这就让我两难了，后来我去了问下老板，又问了下我的导师，没想到两人居然各执一见。老板认为面试评价要给出定论这人究竟适合哪个方面的工作；导师则赞成另外那位负责人的话，面试评价要客观，如实反映应聘者的特质。
我至今也还没有找到一个能够通用的写面试评估的方法，我常用的方法是：根据用人部门负责人的性格特点和偏好来写面试评估，喜欢我客观描述应聘者特质的，我就客观描述，喜欢我做总体评价的，我就做总体评价。这个，算是不成方法的方法了。
除了面试评价下笔的走向之外，还有一个问题：面试评价的依据是什么？
首先可以找到的是岗位说明书，如果岗位说明书做得足够详细，里边应该就有岗位工作职责和任职资格要求，面试官完全可以比照岗位说明书来写面试评估；如果岗位说明书相对来说模糊一些，或者说压根儿就没有，还有一个替代的方案，就是去研究一下岗位价值评估表，根据岗位价值评估表形成一个岗位的基本素质模型，然后比照这个素质模型来写，这个相对来说会抽象一些，不过倒是个好办法。做过宽带薪酬体系的公司，多半都做过岗位价值评估，所以，构建素质模型并不复杂。
如果岗位价值评估表和岗位说明书都没有，这个时候就有点费劲了，要求面试官至少要非常了解岗位的工作内容不说，还要对岗位需要什么样的人才能胜任做到心里有数，有了这些额外的认知之后，再来凭经验办事。
需要特别注意的是：我们在写面试评价时，应该尽量不要评价应聘者的性格、个人生活态度和生活方式等等，一则是因为：应聘者的私人情况很难通过一次接触就评价得准确；二则是因为，工作和生活本身是两个不同的概念，生活上无能、性格也很差的人可能正好是一个非常优秀的技能型人才呢？这样的例子在IT行业真是比比皆是。
简单地说，面试评价应重点关注应聘者的技能、素质和资质，将应聘者的私人情况（这些在面试时其实也不太能全面体现出来）放在次要位子，不能根据私人情况推断对方是否合用。真正高明的人懂得将工作和生活分开，并且很有可能有截然不同的态度，对不？
这是我就面试评价的想法和心得。
7.笔试题目如何设计
笔试题目如何设计，仁者见仁智者见智，有些公司基本没有笔试题目，有些有笔试题目，取法公务员考试，目的在于通过笔试题目探测到应聘者的能力级别和素质，还有一些笔试是管理类题目，涉及组织内部的计划、组织、领导和跟踪等管理职能，由此发展起来的公文筐技术，在选用中层管理干部时候，经常被使用到。
笔试题目应该控制在多少题以内？这个不确定吧，我觉得相对于题目数量，笔试的时间似乎应该是更加值得关注的一个参数，我个人的看法是，用时间来倒推笔试的数量，会更切合实际需求一些。而笔试的时间控制在多少是合适的呢？我的建议是45分钟以内，太长了会挤压面试时间，而且考虑到多数公司都倾向于把面试时间安排在九点钟或者九点半左右，如果笔试时间超过1小时，这代表上午最多只能做一拨初试，而靠近午饭时间那段时间，因为安排都不合适，于是会被理所当然的浪费掉。而如果安排在45分钟以内，我们可以每隔半小时安排一拨人，上午安排两拨初试，时间上可能是刚刚好，谈完赶紧吃饭。
笔试题目的难易程度适中就好，太难了做出来的人少，检测不出优秀者，太简单了做出来的人太多，也一样检测不出优秀者，那么，什么叫做难易适中？用直观的数据说话就是，给10个不同背景的人（比如说做销售的和做开发的）做同一套试题，如果80%的人都能达到60分（100分制），如果有20%的人能拿到85分以上，这样的考题难易程度设计基本算是合理的。这是我的参考值。
此外，笔试的题目，使用一段时间之后，应该适当地调整或者变更，以免多数人知道之后，题目失去其筛选意义。我就碰到一次，公司同事想推荐自己的朋友来公司任职，为了避免在笔试的时候被刷掉（我设定如果笔试题目得分低于50分，多数情况下会被淘汰），所以他特地来人力资源部，拿了一份考题自己去研究，被同部门的其他同事看到，我才知道。我当时也没吭声，就把考题换了一套，并且每3~4个月，会从题库里边抽出一些题目，更换现有题目。大家后来发现这个现象，研究考题的人数明显减少了。。
对于笔试题目设计还有最后一点需要说明，多数情况下，为不同属性的岗位设计不同的笔试题目是必要的，但没有必要为不同岗位设计不同的笔试题目，那样很花时间，另外，也实在没有必要。
8.面试反馈时间
所谓面试反馈时间，指的是针对人力资源部提供的复试候选人资料，决定下一轮复试人员名单的同事应该在多少时间内对复试人选做出反馈。这一点非常重要，时间越短，入选候选人被其他公司录用的可能性越小。但这并非是在说，要他们尽可能快的做出决断，因为能充当复试面试官的人，几乎每个人手上都有很多事，而面试原则上其实也不属于他的主要工作，如果有紧急的事情要处理，和面试有关的事肯定是排在后边的。有经验的招聘专员会在提交资料后的两天之内跟踪当事人的面试反馈，不会马上要结果，以免他们反感，或者秉着敷衍的态度随便决定。工作上，贵在给双方都留有余地，如此才能长久合作。
9.面试之前需要做哪些准备
（1）分析简历我带过一位招聘专员，让我印象深刻，就是因为我曾经问过她一个问题，她的回答充满了出人意料的乐趣。。我问她：“面试之前，你要做哪些准备？”她的回答是：“穿职业装。”我愣在那里足足五秒钟，然后低着头笑了出来。我说：“这只是面试需要做的准备中的一部分，面试之前，针对面试本身，还有一项很重要的准备工作，那就是分析应聘者的简历。”
我不知道有多少人做过这一步。不仅仅是浏览简历，而是认真的去分析应聘者的简历，从他的教育背景到工作经验再到培训、个人爱好以及个人描述，逐项的去思考。分析简历的目的，是要在没有见到这个人之前，在脑海中对应聘者形成一个基本的印象。而面试的过程，就是对你脑海中各种印象的逐项核对与修补过程。
这一项工作，其实是非常考验人的，从某种程度上来说，它可能比面试本身还要富有挑战，当你把应聘者的素质印象塑造出来之后，你脑海中的这个印象，就是你面试的主导线了，面试本质上，就是面试官顺着她的思维的主导线提问，引导应聘者回溯过往以及展望未来的过程，在这过程当中他会暴露很多信息给你，这些信息中有些能帮助你确认和修正你的素质印象模型，另一些则可以帮助你补充素质模型，最终形成一个接近应聘者实际情况的素质模型。
（2）编写面试大纲
编写面试大纲的过程是根据简历分析结果，将想要提出的各项问题进行简单组合，形成一个基本框架的过程，这个框架不见得要在面试的时候严格实施，它只是一个大的方向，提醒面试官需要关注的要点，这样面试官才能主导面试的局面。
面试大纲怎么写，这和面试官要采取的策略有关，也和招聘的岗位有关，通常情况下，如果是结构性面试，大纲基本可以比照这样的顺序编写：
.基本情况介绍。给面试者三分钟做自我介绍，再针对介绍适当提问，主要对面试者的背景做基本了解。工作经历调查。了解应聘者就职的前一家公司所属的行业、从事的工作内容、最后的职务、工作任务完成情况、待遇、工作满意度、工作成就以及离职原因等。
.四维关系。了解应聘者的自我评估、同事关系以及上下级关系（这方面，可以提供诸如你是如何处理上下级和同事的关系的，你一般认同什么管理风格的上司？）
.对新工作的期待。应聘者来申请职位的原因是什么（或者说最大兴趣是什么），有哪些优势能够胜任这项工作，对公司有何印象（包括规模，特点，竞争对位等），工作中哪些因素可以激励到你等等。
.薪酬待遇要求。
.回应面试者提出的问题。
整场面试控制在45分钟以内，如果是群组面试，控制在一小时以内。