创新不仅仅是改变目前艰难的状况，而是企业就目前的顽疾把脉诊断之后的对症下药。每个企业的发展在遵守市场规律的同时，还受到自身多种因素的影响。社会背景、消费水平、产品类型等都会对企业发展产生重要的影响，因此，企业领导者追求创新并不能简单地按照所谓的商业管理共性经验处理，还需要综合考虑企业自身的特点来决定如何创新。在这个意义上，对原来企业进行的一切改变，实际上就是打碎旧的企业文化制度，建立一种新的文化思想。
在张瑞敏决定创建新的文化企业体制之前，所谓的洗衣机厂已经没有任何的发展希望，在张瑞敏上班的第一天等待他的是50多名员工请求调离的申请，这对于一名习惯了“烧三把火”的新官而言，简直是莫大的羞辱。有哪一个企业家愿意在上任伊始就看到员工们纷纷作鸟兽散的样子？
关于这个事情有一个流传甚广的段子。说的是，张瑞敏第一次到工厂上任的时候，看到巨大工厂区内只有寥寥几个员工，而他们正在用拆下来的工厂旧门窗，生火烤山芋吃。面对这样的情况，张瑞敏只能重新创造一种新的企业资源，彻底斩断原来企业的那种农民式的生产状况。
仅仅把洗衣机厂的牌子换成电冰箱厂的牌子是不够的，张瑞敏需要做的是按照新的厂牌进行资源创造。他经过对当时国内市场的考察和深思，在做出把企业发展的第一桶金放在电冰箱上的决定之后，紧接着要做的就是如何破除职工旧的文化体制观念，人的观念一日不除，那么，再华丽的厂牌也只能是一种摆设。
张瑞敏接手这个工厂的年代是20世纪80年代中期，这是中国计划经济体制刚刚受到市场经济冲击的年代，国内市场与今天有着天壤之别。当时物资供应非常紧张，用今天的话说，属于所谓的卖方市场。电冰箱对于当时中国绝大部分家庭而言，虽然还是一种奢侈品，但是城市新兴的消费群体，已经开始具有强大的购买力，在这种情况下，电冰箱的销路应该是不成问题的。但是，就在这样的情况下，电冰箱厂居然出现了严重的亏损。这暴露出来的不是一般的市场饱和与消费购买力的问题，而是工厂从产品、生产到经营、管理上都存在着严重的问题。如此一来，张瑞敏需要创新的就只能是产品质量和管理这两个层面。前者是针对物而言，后者是针对人而言。无论是对物还是对人的创新，都面临着一个最基本的问题：旧工厂原有的传统文化的阻力。
在中国数千年的文化传统中，保持中规中矩一直是作为传统文化思想的正面例子来宣扬的。但是，追求规矩的极端往往导致僵化保守、因循守旧思想的泛滥。正是在这个意义上，对于国人保守落伍思想的批评成为中国文化创新的一大主题。所谓的改革创新举步维艰，其实在根本上就是因为改革是对传统文化的挑战，并非仅仅因为技术层面上的问题。
耐人寻味的是，张瑞敏的创新意识来自于面前已经不变不行的烂摊子这个现实。我们设想一下，假如当时的青岛电冰箱厂还没有如此病入膏肓，那么，对于张瑞敏的创新改革的决心是否有着重要的影响呢？
但是，历史不允许假设。张瑞敏铁了心对接手的电冰箱厂要从产品质量和管理体制上进行创新的动力，在很大一方面来自不得不改变、不得不创新的现实企业文化状况。
创新要从文化观念上改变旧文化观念，或者为旧文化阵地输入新鲜的文化血液。张瑞敏意识到改变目前经营和生产状况需要创新，但是，这并不是只有他一个人才有能力看出来的，此前来接手的三个厂领导也知道通过创新改变目前局面。不同的是，张瑞敏把创新定位在了文化观念上，而不是单纯的技术创新。张瑞敏对原来电冰箱厂的文化创新与众不同：
在文化观念上，他致力于改变原来工厂上班拖沓的作风，制定严格的规章制度。他对工厂管理发布的第一号文件就是着名的“海尔十三条”，由于其中明文规定了禁止员工在工厂内大小便而家喻户晓。当然，也有人对于这样的规定嗤之以鼻：这哪能叫做工厂的规定，简直是胡闹。但是，当时张瑞敏面对的工厂职工就是这个样子，很难想象张瑞敏当时为了创造新的企业发展资源付出了多少今人无法体会的劳动。
在产品文化上，他带人亲手砸碎了数十台有质量问题的电冰箱，为中国企业树立了以质量求生存的文化品牌意识。在砸冰箱之前，曾有无数员工和管理者反对张瑞敏的做法，因为当时的电冰箱价格不菲，虽然产品属于次品，但是，并不影响电冰箱的正常使用，而且并不是一两台的问题，而是七八十台。现在，要亲手砸碎这些辛辛苦苦生产出来的产品，这是一件多么令人痛心的事情啊。
其实，张瑞敏何尝不心痛呢？但是，如果不砸掉这些冰箱，就不能够在员工心中重新建立质量为生命的海尔发展理念，这个企业又要重新退回到原来的发展道路上。当时许多参与砸冰箱和在场观看的员工都流下了眼泪，但是，最痛心的还是张瑞敏，他虽然没有流泪，可是心里在流血。
另外，在工人文化上，他身先垂范关心体贴员工，建立了领导与工人之间沟通交流的渠道；在管理文化上，他并不盲目照搬西方管理制度，而是从中国道家哲学中汲取思想，一切管理皆随现实情况而改变；等等。
在大众的眼中，张瑞敏创造了海尔神话，今天，海尔已经不再仅代表一个具体的产品，而是本土和西方文化结合下的一种崭新的文化意识、思想、体系。张瑞敏在创造了海尔品牌的同时，更创造了海尔文化博大精深的文化资源。它不仅是海尔集团自身成长、发展的安身立命之本，同时，也成为我国当下企业如何实现由弱变强、从国内到国际的范本。
案例2企业文化价值观念创新
张瑞敏曾经这样介绍他的海尔企业文化：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员到海尔来看到的只是文化外层，即海尔的物质文化（每年接待约40万人参观学习）。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务的质量等；中间层的是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们。其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”
张瑞敏对海尔企业文化的解释，让我们感受到了海尔文化创新中的核心理念——价值观念创新。
一切产品创造都来自于人的观念创新。从1984年正式接手电冰箱厂，一直到1991年，张瑞敏领导下的青岛电冰箱总厂只生产电冰箱一种产品。从产品类型的角度上说，张瑞敏并没有实现产品的创新。但是就在只生产电冰箱一种产品的1984到1991年之间，张瑞敏的价值观念已经完成了创新更替。有这样一个故事，可以见证张瑞敏创业文化观念上的转型和巨变。
2002年，在海尔的一次内部培训会议上，面对70多位中层、高层经理，张瑞敏突然提出了一个看起来匪夷所思的问题，他说：“你们说，如何让石头在水上漂起来？”
有人说：“把石头掏空！”
有人说：“把石头放在木板上！”
还有人说：“做一块假石头！”
张瑞敏则告诉大家：石头依然是石头，而且没有木板，不允许造假！
海尔集团的副总裁喻子达则醒悟道：“是速度！”
张瑞敏对众人揭开谜底：“正确！是速度！”他接着说：“《孙子兵法》上有句话：‘激水之急，至于漂石者，势也。’速度能使沉甸甸的石头漂起来！同样，在信息化时代，速度决定企业的成败！在这瞬息万变的历史时期，不是先瞄准再射击，而是先射击后再瞄准。”
这个普通的集团内部会议，让我们洞悉了张瑞敏儒商智慧中的文化价值观念上的创新意识。