通用电气（GE）在财富全球500强中排名（2003年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
9 通用电气（GE） 131，698.0
两年前，杰夫.伊梅尔特（Jeffrey Immelt）还在适应自己通用电气CEO的新工作，而近些天来，伊梅尔特开始大刀阔斧地重塑GE这个巨无霸公司。中国也成为伊梅尔特变革计划的一个核心，2003年10月22日，伊梅尔特率领GE公司三位董事会成员、GE 公司三位高级副总裁参加了价值2600万美元ＧＥ北京工业园的揭幕典礼，第二天，伊梅尔特在上海为它的第三个全球研发中心举行隆重的开幕仪式，它的投资是6400万美元。
作为CEO的一面旗帜，伊梅尔特的中国之行也成为不少媒体的头条，他似乎对中国情有独钟。从伊梅尔特的几项投资重点来看，中国显然成为伊梅尔特新战略的一个重要部分，而且是不遗余力。《财富》曾对伊梅尔特打过一个比方，他自己仿佛正处在基奴.李维斯在《生死时速》中所处的位置上：驾驶着一辆减速就会爆炸的大公共汽车。
GE战车仍在快速行驶，伊梅尔特在北京也坦陈挑战巨大：“今天的世界变数很多、环境风险增加，而业务增长趋缓。继续保持高增长的惟一方法是生产新产品，提供新服务，这样才能与众不同。”
领导力就是一种反省
2003年10月22日，我见到伊梅尔特时，感觉他比一年前瘦了不少，GE的一位中层则透露说，伊梅尔特为了保持一个好的形象，刚刚减肥了20磅。
47岁的伊梅尔特是位哈佛大学的高材生，总是面带微笑，因为他推崇“沟通为王”。但是，他的领导之道却是“擅长反省”，伊梅尔特认为：“领导力实质上是一种自我反省。在其中，你不断反省，不断重新认识自己，并将经历融入你的领导风格之中。”
伊梅尔特的管理风格明显受到这种反省的影响。
伊梅尔特反省动作之一就是对GE做到开放的管理，希望能让投资者更清楚透彻地了解GE。这是因为，在二十年前，伊梅尔特在GE做销售，当时，他曾对总部的一些发号施令感到很头疼。伊梅尔特还说，如果有一天自己能成为公司的重要人物，那一定要改变这个公司的工作方式。
伊梅尔特的反省动作之二就是“自信决定一切”。1994 年伊梅尔特担任GE塑料部门经理时还是个初生的牛犊，那一年对伊梅尔特来说糟糕透了。当年由于通货膨胀、原材料成本上涨，伊梅尔特所在的塑料部门亏损了 5000 万美元，塑料部的一家工厂又出了事，所以我无法生产产品。困局之下，伊梅尔特向韦尔奇学到的管理法宝就是要增强自信心，要吸取教训，从而提高自己。“从失败中吸取教训可以提高你的自信心，让你的事业更成功。”
此外，由于受美国高管薪酬丑闻的影响，伊梅尔特也调整了自己的薪酬结构。现在，伊梅尔特薪酬中最重要的一点是，其中的75%都是风险性的回报。伊梅尔特工资的很大部分都是与GE股票的业绩挂钩的。伊梅尔特净收入中近70%来自GE的股票，他的股票期权为10年。换句话说，就是如果伊梅尔特的表现可以使投资者有更多收益，那就能有更多的报酬。如果连续两三年表现不佳的话，那可能他的饭碗就砸了。
韦尔奇已经向伊梅尔特传授了精湛的管理技艺，经营这家巨无霸公司对伊梅尔特来说应该要比挽救塑料部门轻松。但是，伊梅尔特在GE的处境也可能变得危机四伏：韦尔奇象征着管理领域的最高境界，他的鼎盛时期几乎与美国经济发展史上最强劲的牛市完全重合，他如何才能取代这样一位人物？
“自己要有自己的风格”，伊梅尔特甚至提出反驳：“最坏的一种领导就是学人家的方式。杰克.韦尔奇和我很不一样，如果我要跟着他的风格来领导的话，我不会感到很舒服，我的GE同事也会笑话我。他的领导方式非常成功。但我认为最重要的是忠实于自己的风格”。
要想成为一个CEO，就要每天不断学习，非常努力，达到你的业绩目标。伊梅尔特说：“我学的是商科。后来加入了GE。进入GE后，我在GE的领导发展学院克劳顿村参加过二、三个星期的培训班，这对我来说是非常重要的培训经验。我一直积极参加培训来提高我的技能。在推行六个西格玛项目的时候，我成为六个西格玛的绿带，完成了十个项目。在过去两年中，我在数字化方面想取得更多成就，所以我积极提高我的计算机技能、沟通的技能、通讯的技能。”
在具体管理上，伊梅尔特认为两点很重要：第一是人，你一定要花时间来培养人才，我百分三十到四十的时间都是在与人沟通，管理，领导，指导他们，判断谁是最好的领导，我们又怎样让他们做的更好。所以说我的工作之一就是要来创造其它的领导人，这样我就可以有一个团队，我知道这个团队能够让公司成功，并且他们彼此信任。因此如果你有可以信任的人，你就能够运营一个很大公司，而且你知道，整个公司的目标是一致的，你可以做你想做的任何事情。我们公司最高层的六位领导人都是我本人亲自挑选的。
第二点就是，我们有很好的信息系统能够让我每天了解整个公司的详细数据。我可以随时了解公司的财务情况以及其它方面的情况。这个系统就是让信息能够充分流通到公司的最高层。我如果察觉到某个经理人向我隐藏实情的话，我就立刻把他开除。我必须要确保我了解公司所有的问题，而且呢，我必须能够立即看到这些情况，并且未经过滤的真实情况。与小公司相比，大公司更要注重诚信。
独特的远见之道
事实上，在伊梅尔特的三把火中，真正独特的决策在“科技领先”上，与韦尔奇不同，伊梅尔特希望砍掉工业金刚石等传统工业部门，进军高科技和高成长性的新业务领域，他热衷于不容易被复制、边际利润高的技术，尤其是医疗导向的技术，他正努力将信息技术融入其中，如今年10月份他曾斥资118亿美元收购了两家欧洲的医疗公司。
伊梅尔特认为技术等同于公司的整体能力。2002年GE所有的13个业务集团都推出了新产品，其数量比2001年提高了25%。一些产品在高技术市场创造了需求，如医疗系统的Innova 4100，这是业内唯一的大平板全数字化血管造影机；预计地一年将创造1.5亿美元的销售收入，且目前市场上尚无同类产品与之竞争。其它产品在传统行业也创造了需求。2003年，GE消费品集团推出多款领先的高档电器，如炉面和燃气炉、冰箱、洗碗机和烘干机等。
伊梅尔特的“科技领先”策略的法宝是全球研发中心，GE通过全球研发机构以独特的方式利用技术优势。位于上海张江高科技园区的GE研发中心是GE公司第三个全球级的研发中心，，总投资6，400万美元。另外两个中心分别是1900年建立的位于美国纽约州的全球研发中心、印度的约翰.韦尔奇技术中心。另外，位于德国慕尼黑的欧洲研发中心将于2004年上半年正式启用。
位于纽约州的全球研发中心是GE研发活动的发源地，已经有100多年历史，而位于上海的GE全球研发中心占地面积47000平方米。位于中心主楼一层的1000平方米大厅是GE科技和产品的展示厅，展出了公司内八个工业产品集团的领先技术产品包括飞机发动机、动力系统、工业系统、工业塑料、医疗仪器、特殊材料、运输系统和消费电器等。全球研发中心将为GE公司在中国实现2005年50亿美元的销售以及50亿美元的采购目标发挥重要作用。
尽管强调技术，伊梅尔特也非常重视战略上的扬长避短。比如，伊梅尔特认为，在中国，有两个领域GE不会大规模销售我们的产品，一个是家电，一个是照明。因为这两个领域中国本土已经有非常了不起的公司，他们的制造做的非常好，GE没办法体现明显的优势。“我认为我们应该尽量发挥自己的长处，我们也会在中国发挥我们的长处。在照明和家电行业，我们在中国市场的竞争力不强，但我们会从中国采购，拿到美国去销售，获取更多的利润。我们会找到不同的方式来竞争。所以说，在这两个领域我们其实并没有出局。”
为了使自己的远景得到最有效的执行，伊梅尔特的策略之一是管理精简化。管理越少越好，这是GE的一个重要法则：精简、速度和自信原则。“成功属于精简敏捷的组织。”韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，GE认为，只有速度足够快的企业才能继续生存下去。
为了达到管理越少越好的目的，伊梅尔特对GE的组织结构也进行了设计。目前 GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是伊梅尔特和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是GE的20个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使GE长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。GE成立了企业主管委员会(简称CEC)。CEC由GE的20个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。在CEC会议中，每个成员都知道其它所有成员每季度财务绩效细节──并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其它人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。在中国，GE也有了自己的CEC会议。每年召开3次。
因何对中国情有独钟？
2002年，ＧＥ在中国收获了17亿美元。据伊梅尔特透露的数据，2003年，GE（中国）的销售还不到30亿美元，但是其增长率达到了30％。这的确是个令人兴奋的数字，伊梅尔特的财务目标是10%的年利润增长和20%以上的资本回报率，而2002年GE全球的数据是7%的净利润增长和10%的现金流增长。