书城管理公司黑带
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第7章 杰夫.伊梅尔特:领导力就是一种反省 (1)

通用电气(GE)在财富全球500强中排名(2003年)

排名 公司 收入(单位:百万美元)

9 通用电气(GE) 131,698.0

两年前,杰夫.伊梅尔特(Jeffrey Immelt)还在适应自己通用电气CEO的新工作,而近些天来,伊梅尔特开始大刀阔斧地重塑GE这个巨无霸公司。中国也成为伊梅尔特变革计划的一个核心,2003年10月22日,伊梅尔特率领GE公司三位董事会成员、GE 公司三位高级副总裁参加了价值2600万美元GE北京工业园的揭幕典礼,第二天,伊梅尔特在上海为它的第三个全球研发中心举行隆重的开幕仪式,它的投资是6400万美元。

作为CEO的一面旗帜,伊梅尔特的中国之行也成为不少媒体的头条,他似乎对中国情有独钟。从伊梅尔特的几项投资重点来看,中国显然成为伊梅尔特新战略的一个重要部分,而且是不遗余力。《财富》曾对伊梅尔特打过一个比方,他自己仿佛正处在基奴.李维斯在《生死时速》中所处的位置上:驾驶着一辆减速就会爆炸的大公共汽车。

GE战车仍在快速行驶,伊梅尔特在北京也坦陈挑战巨大:“今天的世界变数很多、环境风险增加,而业务增长趋缓。继续保持高增长的惟一方法是生产新产品,提供新服务,这样才能与众不同。”

领导力就是一种反省

2003年10月22日,我见到伊梅尔特时,感觉他比一年前瘦了不少,GE的一位中层则透露说,伊梅尔特为了保持一个好的形象,刚刚减肥了20磅。

47岁的伊梅尔特是位哈佛大学的高材生,总是面带微笑,因为他推崇“沟通为王”。但是,他的领导之道却是“擅长反省”,伊梅尔特认为:“领导力实质上是一种自我反省。在其中,你不断反省,不断重新认识自己,并将经历融入你的领导风格之中。”

伊梅尔特的管理风格明显受到这种反省的影响。

伊梅尔特反省动作之一就是对GE做到开放的管理,希望能让投资者更清楚透彻地了解GE。这是因为,在二十年前,伊梅尔特在GE做销售,当时,他曾对总部的一些发号施令感到很头疼。伊梅尔特还说,如果有一天自己能成为公司的重要人物,那一定要改变这个公司的工作方式。

伊梅尔特的反省动作之二就是“自信决定一切”。1994 年伊梅尔特担任GE塑料部门经理时还是个初生的牛犊,那一年对伊梅尔特来说糟糕透了。当年由于通货膨胀、原材料成本上涨,伊梅尔特所在的塑料部门亏损了 5000 万美元,塑料部的一家工厂又出了事,所以我无法生产产品。困局之下,伊梅尔特向韦尔奇学到的管理法宝就是要增强自信心,要吸取教训,从而提高自己。“从失败中吸取教训可以提高你的自信心,让你的事业更成功。”

此外,由于受美国高管薪酬丑闻的影响,伊梅尔特也调整了自己的薪酬结构。现在,伊梅尔特薪酬中最重要的一点是,其中的75%都是风险性的回报。伊梅尔特工资的很大部分都是与GE股票的业绩挂钩的。伊梅尔特净收入中近70%来自GE的股票,他的股票期权为10年。换句话说,就是如果伊梅尔特的表现可以使投资者有更多收益,那就能有更多的报酬。如果连续两三年表现不佳的话,那可能他的饭碗就砸了。

韦尔奇已经向伊梅尔特传授了精湛的管理技艺,经营这家巨无霸公司对伊梅尔特来说应该要比挽救塑料部门轻松。但是,伊梅尔特在GE的处境也可能变得危机四伏:韦尔奇象征着管理领域的最高境界,他的鼎盛时期几乎与美国经济发展史上最强劲的牛市完全重合,他如何才能取代这样一位人物?

“自己要有自己的风格”,伊梅尔特甚至提出反驳:“最坏的一种领导就是学人家的方式。杰克.韦尔奇和我很不一样,如果我要跟着他的风格来领导的话,我不会感到很舒服,我的GE同事也会笑话我。他的领导方式非常成功。但我认为最重要的是忠实于自己的风格”。

要想成为一个CEO,就要每天不断学习,非常努力,达到你的业绩目标。伊梅尔特说:“我学的是商科。后来加入了GE。进入GE后,我在GE的领导发展学院克劳顿村参加过二、三个星期的培训班,这对我来说是非常重要的培训经验。我一直积极参加培训来提高我的技能。在推行六个西格玛项目的时候,我成为六个西格玛的绿带,完成了十个项目。在过去两年中,我在数字化方面想取得更多成就,所以我积极提高我的计算机技能、沟通的技能、通讯的技能。”

在具体管理上,伊梅尔特认为两点很重要:第一是人,你一定要花时间来培养人才,我百分三十到四十的时间都是在与人沟通,管理,领导,指导他们,判断谁是最好的领导,我们又怎样让他们做的更好。所以说我的工作之一就是要来创造其它的领导人,这样我就可以有一个团队,我知道这个团队能够让公司成功,并且他们彼此信任。因此如果你有可以信任的人,你就能够运营一个很大公司,而且你知道,整个公司的目标是一致的,你可以做你想做的任何事情。我们公司最高层的六位领导人都是我本人亲自挑选的。

第二点就是,我们有很好的信息系统能够让我每天了解整个公司的详细数据。我可以随时了解公司的财务情况以及其它方面的情况。这个系统就是让信息能够充分流通到公司的最高层。我如果察觉到某个经理人向我隐藏实情的话,我就立刻把他开除。我必须要确保我了解公司所有的问题,而且呢,我必须能够立即看到这些情况,并且未经过滤的真实情况。与小公司相比,大公司更要注重诚信。

独特的远见之道

事实上,在伊梅尔特的三把火中,真正独特的决策在“科技领先”上,与韦尔奇不同,伊梅尔特希望砍掉工业金刚石等传统工业部门,进军高科技和高成长性的新业务领域,他热衷于不容易被复制、边际利润高的技术,尤其是医疗导向的技术,他正努力将信息技术融入其中,如今年10月份他曾斥资118亿美元收购了两家欧洲的医疗公司。

伊梅尔特认为技术等同于公司的整体能力。2002年GE所有的13个业务集团都推出了新产品,其数量比2001年提高了25%。一些产品在高技术市场创造了需求,如医疗系统的Innova 4100,这是业内唯一的大平板全数字化血管造影机;预计地一年将创造1.5亿美元的销售收入,且目前市场上尚无同类产品与之竞争。其它产品在传统行业也创造了需求。2003年,GE消费品集团推出多款领先的高档电器,如炉面和燃气炉、冰箱、洗碗机和烘干机等。

伊梅尔特的“科技领先”策略的法宝是全球研发中心,GE通过全球研发机构以独特的方式利用技术优势。位于上海张江高科技园区的GE研发中心是GE公司第三个全球级的研发中心,,总投资6,400万美元。另外两个中心分别是1900年建立的位于美国纽约州的全球研发中心、印度的约翰.韦尔奇技术中心。另外,位于德国慕尼黑的欧洲研发中心将于2004年上半年正式启用。

位于纽约州的全球研发中心是GE研发活动的发源地,已经有100多年历史,而位于上海的GE全球研发中心占地面积47000平方米。位于中心主楼一层的1000平方米大厅是GE科技和产品的展示厅,展出了公司内八个工业产品集团的领先技术产品包括飞机发动机、动力系统、工业系统、工业塑料、医疗仪器、特殊材料、运输系统和消费电器等。全球研发中心将为GE公司在中国实现2005年50亿美元的销售以及50亿美元的采购目标发挥重要作用。

尽管强调技术,伊梅尔特也非常重视战略上的扬长避短。比如,伊梅尔特认为,在中国,有两个领域GE不会大规模销售我们的产品,一个是家电,一个是照明。因为这两个领域中国本土已经有非常了不起的公司,他们的制造做的非常好,GE没办法体现明显的优势。“我认为我们应该尽量发挥自己的长处,我们也会在中国发挥我们的长处。在照明和家电行业,我们在中国市场的竞争力不强,但我们会从中国采购,拿到美国去销售,获取更多的利润。我们会找到不同的方式来竞争。所以说,在这两个领域我们其实并没有出局。”

为了使自己的远景得到最有效的执行,伊梅尔特的策略之一是管理精简化。管理越少越好,这是GE的一个重要法则:精简、速度和自信原则。“成功属于精简敏捷的组织。”韦尔奇相信,自信可以使复杂的问题简单化,而简单的程序可以保证快速的应变。韦尔奇认为,“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么;而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次,是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”,从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度,GE认为,只有速度足够快的企业才能继续生存下去。

为了达到管理越少越好的目的,伊梅尔特对GE的组织结构也进行了设计。目前 GE的组织结构就像一个车轮,轮轴是伊梅尔特和三名副总裁组成的总裁办公室,轮辐是GE的20个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使GE长久不消的官僚习性除去大半,创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。GE成立了企业主管委员会(简称CEC)。CEC由GE的20个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成,每人皆可直接向总裁报告,每季度召开例会一次。在CEC会议中,每个成员都知道其它所有成员每季度财务绩效细节──并加以讨论,如果其中有一个企业主管遇到困难,其它人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力,但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。在中国,GE也有了自己的CEC会议。每年召开3次。

因何对中国情有独钟?

2002年,GE在中国收获了17亿美元。据伊梅尔特透露的数据,2003年,GE(中国)的销售还不到30亿美元,但是其增长率达到了30%。这的确是个令人兴奋的数字,伊梅尔特的财务目标是10%的年利润增长和20%以上的资本回报率,而2002年GE全球的数据是7%的净利润增长和10%的现金流增长。