宜家创始人坎普拉德在《商业周刊》富豪榜中排名（2004年）
排名 人物 收入（单位：亿美元）
1 坎普拉德 约530
“Dog”，假如你想让杜福延对宜家（IKEA）做一个形象比喻，身为宜家中国总经理的杜福延（Lan Duffy）会如此形容。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。
性格柔和的宜家在中国的表现却是“凶猛”，一方面，宜家日益成为和星巴克、哈根达斯齐名的强势符号性品牌，另一方面，宜家中国正以突飞猛进之势发展，从市场份额上看，宜家在122亿美元的全球销售额大概仅占1%，但单个店面的销售、访客数却位居前列；在采购方面，中国以18%的份额成为宜家全球第一采购国。很难想象，在宜家中国的数千种商品中，销量最多的却是一款名为HATTEN的边桌，在2003年，它在中国的销量过万，这是宜家全球一百多家店全年销量的总和。2004年，杜福延希望这款产品的销量能突破10万。
“因为我们又降价了。” 杜福延向本书作者透露宜家中国的战略举措，“如果去年是准备阶段，今年是扩张阶段。”
“不要去模仿别人”
如果按照宜家的文化区分，杜福延属于“蓝色系”经理人。蓝色和黄色是宜家的两大标准色，在宜家看来，黄色富于侵略性，蓝色谨守稳健；黄色锐利，蓝色柔软。
在宜家已经工作了17年，46岁的杜福延身上已打上了深深的宜家烙印。杜福延自己袒露心声：宜家影响了我的生活和我的风格。
杜福延风格谦逊，属于典型的柔性经理人，他非常强调柔性的工作方式。在宜家的一些员工看来，杜福延给人的是一种可亲的形象。
但是“可亲”并不意味着没有原则。杜福延的管理原则是“定方向，带队伍”，“我有两个很重要的事情，第一就是要尽可能的明确目标，知道我们望哪个方向走。第二，我会确保我的团队相信这个方向。我会花时间跟团队的每个人去沟通，以确保大家有一个相同的方向。然后我就走开了。当他们需要的时候，我会给予支持和帮助。”
谈及自己的领导之道，杜福延的经验是，领导绝不等同于管理，好的领导者不要去模仿别人。“自己就是自己，不要去模仿别人，要做自己擅长做的。对于任何一个领导而言，这是一个最基本素质。”
在杜福延的职业生涯中，他曾经转战欧洲各地，战绩显著，但他最重要的一次变化却是到中国来。宜家给了杜福延充分的自由，甚至没有人告诉他：该怎么去做，工作重点是什么。杜福延必须自己去分析现状，强迫自己去学习，了解中国文化，然后决定什么是最重要的。杜福延微笑着回忆起这段经理，“在做这些事情时候，我学到了很多东西。”
现在杜福延正把自己的感悟应用于宜家的高层管理团队中。比如，他一直在强调如何跟当地文化进行整合，如何提高高层经理的中国经验。因为宜家高层团队共有15人，其中有12个人在宜家中国的经验少于一年。
跟宜家其他国家的高层管理团队相比，宜家中国的高层团队要稳定的多。杜福延对此颇为自豪，“这个管理团队非常稳定，一方面是我们有非常清晰的方向，即使人员有变化，但我们的方向是不变的。另一方面，我们不会总是变化方向，这是一种非常特殊的氛围。”
宜家“柔道”的三大功略
同宜家商场的气派相比，宜家中国位于北京的办公室简直不值一提，门口甚至都没有一个可做标识的铭牌。但在浸淫于宜家17年的杜福延看来，这就是宜家。
宜家文化的源头，可追溯到宜家创始人英格瓦.堪普拉德的出生地，位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是“小地方”，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神构成了独特的宜家“柔道”：
第一，战略“柔道”，基于顾客需求进行战略定位。在战略大师迈克尔.波特看来，宜家战略定位的成功就在与满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求。宜家瞄准的可户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调又不愿付高价。即使在中国，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具。
第二，柔性推销之道。与众不同的是，宜家的营销模式是一种体验式营销。在销售终端上，宜家极为重视是“此时无声胜有声”的“体验营销”，采用“Soft Sell (软销)”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。
即使在杜福延看来，宜家和和一些竞争对手的最大区别就在于宜家所制造的独特体验，“第一，我们产品的系列。第二，我们展示我们产品系列的方法。第三，我们创造出独特的购物环境。很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛，经常会看到顾客在店里睡觉。”
第三，柔性的人力资源策略。比如，宜家轻易不会处罚员工。杜福延甚至把自己的目标之一定为，让宜家成为中国首屈一指的雇主。“以身作则”是宜家的管理原则，杜福延认为，宜家的经理要比员工要承担更多的责任，经理有责任照顾员工。宜家中国的几十位外籍员工，除了工作，都在某种程度上负有榜样的职责，为其他的中国员工提供范例。
杜福延称：“宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求要尊重每一员工，大家都是平等的、友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。”
尽管拥有强大的支撑体系，杜福延的宜家之路不仅任务艰巨，而且不乏巨大挑战。一方面是赢利的压力，一方面是竞争压力，除了本土厂商，越来越多的国外家居厂商都在进入中国，同时，大量的仿制者也在侵蚀宜家的市场份额——他们从宜家那里寻找灵感，然后进行仿制。
但在杜福延看来，最大挑战还是价钱，他说：“我们现在的水平和我们想要达到的水平还有差距。”
宜家因何而“凶猛”
在宜家的所有利好中，如2003年上海宜家新店开业第一天就迎来了80000名访客，这是一个很难打破的记录。但是，杜福延最满意的却是宜家中国的两大变化：降价，以及越来越多的中低收入阶层走进宜家。
现在，醒目的“新低价格”在宜家随处可见。自从2002年9月开始执掌宜家中国以来，杜福延的决策重心就放在降价策略上。2002 年，500 余种宜家的产品价格降低了 20%。2003年９月，宜家中国调低了1000多种商品的价格，平均降价10%。