第一，尽早实施本地化战略。“这是比很多国际企业实施得早的计划”。其内容主要包括技术本土化、本土投资扩张、人才本土化。2001年12月17日杨迈曾宣布，未来五年公司在华投资将增加一倍，至少达50亿美元。其中，在研发和人力资源开发上的投资将增加一倍，达5.72亿美元。
第二，人才培养。“我们把国外的人力资源带入到中国，由他们进行知识和技术的传授，同时，将国内本地的人才输送到国外去，这种双向的人才交流、培养，都是我们做得最早的。” 爱立信在中国现有员工4000多人，其中外籍员工不足150人，仅占员工总数的3%。而在5年之前，这个比率为12%。爱立信于1997年成立了爱立信中国学院，为包括爱立信的员工和客户及业务合作伙伴在内的业界人士提供长期的发展与学习机会。通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供人力资源培训。
第三，“我们在中国较早的建立了合资企业，较早在中国市场上找到了比较好的合作伙伴，进行合作生产。” 爱立信在中国拥有9家合资公司、4家独资公司。
尽管在未来的几年中基于GSM和2G的业务仍然是最盈利的业务，爱立信已将宝改押在3Ｇ移动通信设备上。爱立信全球总裁兼CEO柯德川在上海说“我们的战略是：一方面集中精力于两条主要的技术和产品线上，包括GSM/WCDMA和CDMA/CDMA2000。一方面在服务业务、技术授权业务上积极推进。”
赢在未来的重组计划
对爱立信来说，只要为3G投入的巨额成本一天看不到回报，爱立信就不可能忘记这个寒冬的难熬，杨迈希望会是在2004年的某个时候中国政府会放发3G牌照，否则“中国未来的整个3G产业可能会到影响”。
爱立信中国也将会受到巨大影响，自从爱立信将手机终端业务划为索尼爱立信公司后，爱立信中国实际上的主要业务还有两块，ENC和BMC：ENC是南京熊猫爱立信通信公司的简称，代表着爱立信的系统业务，ENC使中国成为爱立信全球三大系统设备供应中枢之一；BMC指北京普天爱立信移动通信公司，代表着爱立信曾经辉煌的手机制造业，后来这家公司主要为索尼爱立信提供OEM。
如果中国的3G牌照总是悬而不决，爱立信的ENC部门营业额将难有起色。
但杨迈称，爱立信正准备从BMC(南京熊猫爱立信通信公司)退出。
“我们和诺基亚不同，诺基亚的营业额中20%来自于系统，80%来自于手机，而爱立信刚好相反，80%来自于系统，20%来自于手机”，杨迈进一步解释道，这种业务比重的不同使爱立信走的路显得不为一般人理解，但这条路将是适合爱立信的。
2003年初，爱立信宣布在中国的重组完成。重组主要由涉及爱立信、南京熊猫及中国普天三方，经过协商，三方同意将在中国的移动通信基站及系统设备业务集中到ENC，将生产移动电话产品业务集中到BMC。完成互换后，BMC将成为索尼爱立信手机全球主要生产基地，而ENC成为爱立信全球三大系统设备供应中枢之一。
根据协议，南京熊猫出资9310万元人民币向中国普天收购后者在BMC的20%的股权，同时，普天以10836 万元人民币作价以拥有前者在 ENC16%的公司股份。交易达成之后，ENC的股权结构变成南京熊猫占股27%，爱立信(中国)占股26%，爱立信占股25%，普天占股20%，另外2%由香港永兴持有。在BMC中，爱立信占股25%，爱立信(中国)16%，索尼爱立信10%，中国普天27%，南京熊猫20%，另外2%同样为香港永兴持有。
这次重组让爱立信理顺了业务架构，对ENC与BMC的长远发展有好处。由于ENC有很强的赢利能力，熊猫减少 ENC16%的股权对其会有一定的损失，但爱立信的目的之一：将原BMC系统方面的业务并入ENC，增强了ENC的实力的，顺利达成。
颠峰对话：要有一种战斗的精神
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？
杨迈：实际上CEO并不是一个传奇性或者魔术型的人物，实际上是根据你所在公司、市场趋势的不同，CEO的要求和所具备的资历都不同，但总的来说CEO应具备两种职能。一、管理职能，主要体现在能够总结出公司的战略发展方向，而且能够指出公司战略发展方向的远景是什么。二、领导艺术方面，能够把你的下属和员工团结在你的周围，能让他们和你一起工作，实现整个公司的战略发展方向。根据不同的情况和不同公司这两个技能也会有大小比例不同的调整，比如说在这个公司本身已经有了明确的战略发展方向，这时候要求CEO领导艺术方面要突出一些，这样能帮助公司实现战略发展目标。但当一个公司市场情形并不是很清晰，需要公司制定战略发展方向时，这时候需要这个CEO就要有非常好的管理才能，更好的分析市场趋势，更好的为公司未来发展方向指出道路。
金错刀：很多人认为，爱立信正处在一个至关重要的转型期，在您看来，爱立信转型的方向在哪？
杨迈：其实我们整体战略方向并没有发生任何变化，如果有变化，可能有两方面，1，更加把我们的精力集中在主要业务方面。2，调整公司整体规模，使之能适合目前为止市场发展的形势。所以我们对公司内部做了很大规模的调整，但对于外部，我们整体战略方向并没发生改变。
金错刀：在您看来，一些中国本土竞争者最具威胁性的地方在哪？是价格吗？
杨迈：如果从整体行业来讲，不是所有的中国企业都具威胁性，但确实有中国许多本地厂商把降低价格作为他们竞争手段之一。但从另一方面，爱立信本身也是一个本地化程度非常高的公司，我们雇用了大量本地优秀员工为爱服务，他们能更好了解客户的需求，更好的和客户沟通。
金错刀：很多外企在中国最大的困惑是：不确定性。您曾在亚太地区呆了近8年，而爱立信在本土化方面也做的很成功，那么，爱立信很您在解决这类问题上有什么可以分享的经验？
杨迈：我并不是特别同意这一点，我认为中国的电信市场是非常稳定而且保持良好的强劲发展势头，特别是去年，较之其它国家的各个市场，不管从发展趋势的稳定性和增长量都要比其它市场好很多，此外，中国市场上很少有经济泡沫产生，相对来说比起其它市场更健康。
金错刀：“培训是爱立信的传统”，爱立信希望通过培训给员工带来什么样的改变？
杨迈：爱立信在20年前就在中国进行了大规模的业务开展，到目前为止在中国有70%的员工是本地员工，可以想象，这70%的员工都在爱立信接受了大量的、系统的培训，从爱立信的产品，到业务知识、管理技巧，都进行了系统的培训。首先，爱立信是一个高科技公司，他需要对他的员工进行专业技能的培训。其次，爱立信的培训有助于员工能对客户提供更好的服务，而且帮他们提供更好的业务发展。同时，整个电信行业是不断变化的行业，不断进行培训和不断进行技术方面的更新，也一直是爱立信对员工培训的一个不断的承诺。
金错刀：能否介绍一下爱立信在人力资源上的一些策略？你选择人才的标准是什么？
杨迈：总体来说，我们选择的人才一定要赞同公司的价值观，我们的价值观包括：专业进取——我们员工需要具有专业的技术知识，能够为客户提供高效的服务；尊爱至诚——不要用你自己不希望别人对待你的方式来对待别人，己所不欲，勿施于人；锲而不舍——要不断告诉你的客户你一直在这个市场，让客户相信你对整个行业、市场的承诺是长期的。我知道锲而不舍在中国翻译为永不放弃，这很好，因为无论你在任何情况下都要有一种紧迫感、危机感，而且有一种战斗的精神，这是非常重要的！
杨迈（Jan Maim）小档案
1950年，出生于瑞典。
1975年，获瑞典雪坪工学院硕士学位。曾是瑞典皇家空军预备役的一名军官。
1994年，加入爱立信无线系统公司，出任公司副总裁兼中国市场区（包括香港和澳门）总经理。在加入爱立信之前，曾就职于瑞典运营商Telia的子公司Teli，担任过不同职务，如生产经理、公众电信市场经理、网络系统部总经理以及公司总裁。
1996年，被任命为爱立信（中国）有限公司副总裁兼无线系统部总经理，负责爱立信公司在中国（包括香港和澳门）地区的无线系统业务。
1998年至2000年，升任爱立信（中国）有限公司执行副总裁，主管移动系统部。
2000年年初，被任命为爱立信（中国）有限公司首席运作官。
2000年12月1日，就任爱立信（中国）有限公司总裁。