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第46章 郭尊华:再造富士通(中国)从“执行力”入手

富士通公司在《财富》全球500强中排名(2002年)

排名 公司 收入(单位:百万美元)

97 富士通公司 37,895.5

“打倒IBM!”这是富士通的高层在日本常喊的一句口号,但在中国,这样的口号似乎缺乏号召力。但对上任富士通中国总裁兼CEO不足一年的郭尊华而言,他面临的第一个对手却是富士通自己。

对于富士通,有人开玩笑说,富士通几乎生产所有的产品,除了富士苹果。在中国,富士通在中国已投资了35家公司,总投资额是5.2亿美元,员工总数是15000人,早在1982年富士通向中国通信行业提供了国内第一部大型程控交换机F1.50,但是其业务广泛,而且各自为政,缺乏清晰的主线,不免给人以形象杂乱的印象。在日本,富士通却是危机四伏,2003年10月29日公布的2003年度上半年(2003年4月~9月)的中期结算显示,该公司上半年发生11亿1875万元人民币的营业亏损,经常亏损金额为42亿3125万元人民币,本期亏损金额为36亿5625万元人民币,上半年的业绩表现依然不佳。

“富士通公司大的有点复杂,”郭尊华简单描述了自己的执政目标:“我希望在三年以内有3倍到4倍的增长。”

富士通困局

3825亿日元(约合人民币255亿元)和1220亿日元(约合人民币81亿元)——这是富士通2001财年、2002财年的结算赤字。

富士通的流年不利似乎由来已久,在硬件时代,富士通曾以“打败IBM”的策略取得巨大的成功。但是,现在,要被打倒的对象IBM却变了,不仅将业务重心转移到了软件与服务等无形业务方面,而且经营的产品也开始多样化。也就是说,已经不再存在代表IBM的某种产品了。

《日经新闻》曾分析到:而在这种情况下富士通仍在高喊打倒IBM,就会让员工的目标指向分散不已,使得公司在组织结构上缺乏推进力。

对富士通来讲,一些传统模式正成为困局之重,比如,创新难产、组织架构陈旧、客户联系体制不合时宜、人才短板、过于依赖政府订单等。

这些因素不免对富士通(中国)产生影响。根据一些资料,尽管富士通旗下35家子公司的总投资已经达5.2亿美元,但平均利润率仅4%左右。2002财年,中国市场的收入仅占公司全球收入的1.5%,约5.8亿美元,日本本地市场则占到了71%,为273亿美元。

2003年4月底,富士通宣布由黑川博昭接替秋草直之出任社长。黑川就任社长不久,就把“打败IBM”作为新目标提了出来。这并不仅仅是出于怀旧、为唤起人们对过去成功的回忆才提出来的激发员工斗志的策略。

除此之外,黑川正在实施两大战略转变:一是重新制定“综合发展路线”,之前,富士通的硬件部门,一直是与各类产品中最好的进行单兵较量。因此,不知不觉中富士通的产品就失去了整体性。第二是将“软件与服务化路线”下的业务重心,非常微妙地拉向硬件。

黑川一度是郭尊华的直接上司,对这位大老板,郭尊华的看法是:“我很难去评价我的大老板,他比较实事求是,在公司的口碑很好。”

攘外必先安内

郭尊华无意是富士通(中国)战略转折的一个关键点。之前,针对事业部垂直管理体制造成的在华业务分散运作的现状,富士通开始在中国采取集中的策略,同时,剥离出非核心业务,比如,以前富士通中国核心业务一般分成半导体、通讯、计算机、软件集成等四个领域,而现在却分成三块,即软件/服务、电子产品(半导体、内存、等离子显示器等)、平台(PC、服务器、路由器等)。

除了担任富士通中国总裁兼CEO外,郭尊华的另一个关键的职位是富士通(中国)信息系统有限公司总经理,这个于2003年12月底成立的新公司,将担负整合在华IT业务的使命,竖起“ONE FUJITSU”品牌大旗。

富士通中国的最致命之处就是缺乏亮点,现在,软件/服务有可能成为富士通中国的破局之笔,而有过电信、存储业经历的郭尊华显然更具执行力。事实上,富士通的大半利润都来自软件与服务,软件和服务占公司营业额的44%,大概是169亿美元。而在中国市场,IT服务市场也以年增长率保持在20%成为一大亮点。

郭尊华也表示:“这是一个非常战略性的布局,我们公司对中国的发展抱着很大的期望与决心,在投资上也不会斤斤计较的。我希望3年后,富士通中国的业绩可以排在第三位,在日本、美国之后。”

同社长黑川的策略不同,郭尊华的策略是“攘外必先安内”。郭尊华曾对富士通的现状做过剖析:“我现在的一些想法是,先把自己内部的东西理顺,因为以往,我们太保守、内向,而不是着眼去增长的的思维方式。”

郭的安内策略有四:第一,从一个内向型、保守型的公司变成外向型的公司。第二,以产品为中心的模式转变为以解决方案为中心的模式。第三,以前富士通资源很分散,没有一个公司有足够的资源去全面地推动富士通的业务,现在郭尊华试图把这些力量跟资源凝聚起来,整合起来去面向市场。第四,在服务上面一体化,做重点的扶植。

尽管空间巨大,郭尊华的变革之路依然严峻,首先,由于全球业务吃紧,富士通中国应该是“缺钱的变革”,而且,软件与服务属于客户密集型的本地业务,向全球发展存在很大的障碍。业内人士也曾分析,由于中日文化上的差异甚至冲突,也使这种安内策略变得前途未卜。

但郭尊华最头痛的却并非于此,“对我挑战最大的如何招聘到最好的人才,以及招聘的速度,这会影响到我们发展的速度,这也是我们最大难题。”

自信和谦虚打造“执行文化”

郭尊华似乎多次充当救火队角色。2003年4月,郭尊华加入富士通中国公司,他几乎和2000年7月刚到EMC公司时,面临同样的窘境:对客户的反应不够快,员工做事也不够积极。

郭尊华属于执行派领导。郭尊华也坦言:我到EMC时候,他们的业绩也不是很好,领导人没有激情,没有执行,不能在一些关键环节凝聚公司的力量,就不能达到目标。

在富士通,郭尊华需要打通的第一关就是重建“执行文化”。“我希望在富士通,能有几个方面的改变,把公司的力量凝聚在一起,某一些发展的方向说的更清楚点,让员工知道为什么他们做的事情是重要的。必须要先把公司的力量凝聚在一起,有一个方向性的措施。”

在“执行”上,郭尊华有什么独到的策略?

首先,确定方向。方向正确,才能激发更多的人去追随。富士通总部的指标是,2005年中国市场的目标占全球营业额10%。郭尊华给自己的团队又订了一个更高的目标,在三年到五年之间,希望在软件跟服务领域,能够达到超过50%的份额。

其次,找到对的人。在团队的构建方面,郭尊华不只是确定方向,而且参与具体的运作,比如,在对管理人员的招聘要求上,郭尊华把它细化为九大素质:远见、热情、个人诚信、独立思考和强的沟通能力、结果导向、以人为本、激发信心(不依赖控制)、挑战现状、集中做对的事情而不单把事情做对。

对于一般员工,郭尊华则把它细化为另外八大素质:个人诚信、可求证的工作背景、自信和积极的态度、沟通和表达技巧、比自己聪明——要找到比自己更聪明的人、团队精神、努力工作、个人魅力。

第三,力推自信和谦虚的文化。郭认为,很大程度上人是关键,只有具有自信和谦虚的态度,才能培养成一个继续学习、继续前进的团队。依靠谦虚才能认真的对待我们现在的市场定位,现在市场的确不是对我们很了解,自己的实力并没有在市场上得到完全的反映,这个是事实,我们必须谦虚地面对。同时,我们不能失去对公司自己的信心。谦虚从另外一个层面看,就是永远都要有进步的空间,要去超越,如果一个人有这种心态,他就不断去寻求这种学习的机会。

郭尊华说:“《执行》这本书我看了两遍,执行最关键的就是找对方向,找对人”。

颠峰对话:CEO执行力首推“实事求是”

金错刀:从EMC中国区总裁的位置离开,吸引你加入富士通的最大动力是什么?

郭尊华:最主要的动力是选择一个平台,更上一层楼吧。富士通中国有许多工厂也有研发、软件跟服务、销售公司等,作为这样一个公司的一把手,对我自己的成长而言,也是一个台阶。另外,我看到富士通是一个那么庞大的公司,但是在中国发展的不是特别好,所以,可以发展的空间比较大,我觉得可操作性还是比较不错的。

金错刀:你会在哪些地方可以重建新规则?

郭尊华:我现在的一些想法是,先把自己内部的东西理顺,因为以往,我们太保守、内向,不是着眼去增长的的思维方式,而且变成一种惯性。现在我们必须开创性地考虑怎么去增长,从比较内向地做法变为外向型的,这是一种企业文化的再造。我们必须把部门跟部分之间的关系协调好。从架构上我们要改,服务体系、市场部门、跟日本总部怎么加强关系,这些都要改。作为一个领导者,你必须把自己的远见计划理得很顺,然后,知道我们能达到的目的是什么,我们才有出发点。其实公司的架构是一个工具,一般是先有策略,再有架构,现在是公司的策略改了,架构也相对要改以应对策略。在这个过程中,我要招到合适的人,希望员工把架构弄清楚,怎么分工,有了良好的思路的话,才会有良好的结果。

金错刀:日本也是也个文化很强的国家,作为一个中国人,你如何在公司里平衡中日两种文化的差异?

郭尊华:富士通也有很多日本人在这里,我总是觉得必须要实事求是,增加透明度,以客户为中心,做到这些就足够。因为富士通是一个全球性公司,而不只是一个日本公司。

金错刀:现在普遍被认为是一个困难时刻,这样的状态下,你认为一个成熟的CEO需要哪些领导力素质?

郭尊华:第一应该是实事求是。第二,要有一个长期远大的目标,而且让人确信你有一个好的策略可以达到,但也不要把自己的目标订的超乎现实。特别关键的是,在做一些短期的目标时,要实事求是,要不然,你订的太高时,会把所有员工在没有这个基础情况下会失去信心,反而适得其反。

第三,你必须要善于跟你的员工沟通,你的方向、目标、策略是什么,大家都非常了解,才能朝着同一个方向去做事情,而且确信自己做的事情有意义,我觉得CEO很关键的是:沟通、再沟通、再沟通。总的来说,远大的目标,清晰的策略,然后,增加透明度,增加沟通。

金错刀:你属于哪类领导,激情派,还是执行派?

郭尊华:我应该属于激情跟执行并重的领导,我到EMC时候,他们的业绩也不是很好,你没有激情,没有执行,不能一些关键环节凝聚公司的力量,就不能达到目标。我希望在富士通,能有几个方面的改变,把公司的力量凝聚在一起,某一些发展的方向说的更清楚点,让员工知道为什么他们做的事情是重要的。必须要先把公司的力量凝聚在一起,有一个方向性的措施。

金错刀:你感觉,CEO在执行力上最需要突破的是什么?

郭尊华:《执行》这本书我看了两遍,里面有不少东西确实不错。也跟很多管理高层沟通过。我觉得,最重要的是你的方向,你的目标是什么,他是否认定目标坚持下去,有否数据去巩固、支持这个方向。我自己的理解是这样的:第一,你的方向、策略必须是好的;第二,你要找到好的人,请到有能力、有实力去坐这个职位,所以,你的招聘、筛选过程也是关键的,

金错刀:对于CEO的执行力而言,沟通技巧也是很重要的一块,你有什么独到的经验?

郭尊华:我其实没有什么技巧,善于讲故事比较重要。我比较喜欢看书,看一些励志、管理、商业、历史方面的书,看到书有启发,就跟同事分享。比如,最近我在讲一个开场白:昨晚我做了一个梦,梦见我们明年的指标真的达到了,但是,我醒来后心里很不舒服,但是还有点摸不着头脑。今天我跟大家开完会,我有些启发,为什么达到指标了我还是不太满意,因为跟你们开完会后,我发现给你们订的指标太低了,我们应该超过指标。然后跟大家解释一下为什么可以做到。这就是沟通。

郭尊华个人小档案

2003年12月,正式担任富士通中国地区总裁兼CEO,并担任富士通(中国)信息系统有限公司总经理。

2003年4月加入富士通公司。

2000年7月加盟美国EMC公司,担任中国区总裁。

在加入美国EMC公司以前,郭尊华先生任职3Com公司亚太区系统与电信事业部副总裁,负责3Com所有主要产品在日本、韩国、中国、澳洲等亚太地区的销售和服务。

此前,他在美国阿尔卡特公司工作七年半,北电网络工作十年,担任美国及大中华区多种高级管理职务。

郭尊华毕业于美国内华达州立大学,获电子工程学士学位和工商管理硕士学位。