思科系统在财富全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
247 思科系统（CISCO SYSTEMS） 18，915.0
每个人一生都会有体验真谛的时刻。对思科系统（中国）网络技术有限公司总裁杜家滨而言，这样的经历发生在思科中国。从2002年开始，席卷全球的IT寒流让思科中国感受到一丝寒意，首当其冲的是来自电信行业的业务，比如，一个比较清晰的是中国电信和中国网通的重组带来的需求下降，其次是证券市场发展缓慢了下来。作为IT金牌经理人的杜家滨，其应对决策之一就是付出比平常更多的努力，在杜氏位于北京东方新天地21层那间狭小的办公室里，杜家滨的办公桌上摆放着5台电脑，有四台打开的笔记本电脑，这使得空间看起来格外拥挤。
2003年8月份，思科公布了2003财年的业绩报告，189亿美元的净销售额与2002财年持平，净收入为36亿美元，相比2002财年的19亿美元增长了89%。中国的销售收入，杜家滨没有透露，但是，从1998年到2002年的4年间，杜家滨率领的思科中国业绩由思科全球排名的50多位，升至思科全球前五名，在亚太区排名第一。2002财年，思科中国年营业收入超过10亿美元，其全球189亿美元的销售中有超过30亿美元是基于其在中国制造的产品。
思科中国看起来依然气势如虹，这和杜家滨谦虚随和的性格形成一个反差，外表柔和的杜家滨，到底拥有什么样凶猛的力量？
“我不是教练，而是后卫”
“杜式微笑”、亲和这些词汇已经成为杜家滨的标签性用语，杜家滨推崇团队的力量，他的信条是：“我扮演的角色不是教练，而是后卫或守门员，什么地方需要我，我就出现在什么地方。”
尽管为人柔和，但杜家滨却是靠竞争起家的经理人，感性之下，难掩杜氏的勃勃野心。“我们希望继续做的好一点，期望4-5年内，思科中国成为全球第二大的分公司。”
事实上，杜家滨是思科“快鱼吃慢鱼”策略的高明执行者。杜家滨曾这样分析思科跟其他公司差别：我们从客户到市场以及研发的距离是最短的，我们最容易把客户的需求跟我们的产品的研发结合在一起，这种速度特别快。在杜家滨执政思科中国的4年内，他有三大决定对思科中国的业绩影响巨大：
1、强力实施人才的招募和培养。在中国，思科拥有180所网络技术学院，4年多的时间，已毕业的学生达到了12000多人，为思科自己和很多企业培养了优秀的技术人才。思科还曾向中国西部地区28所大学捐赠思科网络技术学院项目，包括必要的网络实验设备，师资培训及电子教材，以帮助这些大学开展具有国际领先水平的网络教育课程。
2、先帮助客户成功的营销策略。每位思科员工随身都会带有3张卡。卡片上面印着思科的核心理念和价值观，其核心就是：客户至上。“我们要在市场中成长，一定要先帮助我们的客户成长，怎么样用这些工具来帮他们的忙，让他们更有能力和资源去建立和管理自己的网络，这其中也包括帮助我们的客户招募和培养人才。”几年时间内，思科发展并拥有自己的授权培训和认证体系，其中包括全球顶尖的CCIE；思科发起并倡导了“APEC人力资源建设促进项目”，还在全国推出了“思科网络技术学院”计划。思科甚至协助中国的客户和中国的企业、中国的政府如何运用网络、发挥网络的效应来提升生产效益和办事效率。
3、渠道为赢策略。“我们有4500家左右的代理，思科一年要做这么大营业额，这么大的地方，我们一家公司做不来的，我们有许多家代理，可以在全国范围内服务我们的客户。而且，我们不同的行业，每个行业都需要有专门的支持，我们通过这些行业代理提供解决方案给客户。”
尽管标榜自己是“快鱼”，但思科也不免遇到其他“快鱼”的致命威胁。在美国，思科一个强有力的威胁是来自戴尔，而在中国，一个颇具威胁的挑战者是华为公司，华为也生产所有的网络设备，据估计，华为2002年销售收入预计将增长25%，达到30亿美元。
“我们看到的最强的威胁，是一些拥有某个行业的专有知识的竞争对手，他们具有针对行业应用开发的特别的应用的专长。在这样的情况下，我们的威胁就来得比较大。”杜家滨并不回避思科的威胁，他坦言：“这种竞争威胁的背后是如何满足客户需求，对我们而言，国内客户的需求一直在改变当中，我们怎么样保持自己的进步，是一个很大的挑战。”
认真决定一切
47岁、双鱼座的杜家滨，按星相学的解释是：集中了十二星座优点和缺点在一身。但是，如果集中一下杜氏的所有优点，可能就是“认真”二字。
让杜家滨评价一下自己的管理风格，他认为是：“我觉得我比较认真，我喜欢听，听人家告诉我，人家教我。做决定时，一定要有充分的信息才能解决问题。越来越多的事情，是我不要去做决定，我的部门经理会帮我做决定，而他们自己做决定时已经做了很多准备，思科是一家对员工充分授权的公司，当你对他授权时，他就要充分负责任，当对员工进行授权时，员工的责任就会越来越重。”
杜家滨相信做任何的工作都像毛主席讲的那样，“凡事就怕认真”。不管做什么事都要认真，要去认真对待客户，认真对待合作伙伴，认真对待自己的同事。
杜家滨更愿意把自己的管理团队比喻成“六驾马车”，马车跑的有多快，并不是跟跑的最快的马有关系，总是跟最慢的一匹马有关系。因此，怎么样保持沟通协调使彼此并驾齐驱非常重要，什么时候一起前进，一起进攻，一起防守，或者碰到比较大的阻力时，马车可以绕道前行。
“认真”在思科绝对是一个份量极重的词汇，这首先和思科独特的授权文化有关。“授权”的前提是“信任”。在思科的早期发展历史上曾有过对员工信任程度的大讨论，结果通过了一个信任案，即“思科公司不会因为少数人而设立规矩限制绝大多数员工的行动。”
在思科，用人的第一标准是：正直、城实。这个是不能有任何折扣。为了培养认真，杜家滨在思科推行一些中国特色的方法，思科也有三讲：讲学习——员工的培训，2003财年第一季度，思科中国花在员工身上培训经费就超过100万美元；讲正气——要求一个好的职业操守，职业的认真度；讲政治——就是讲公司的制度、管理、文化。
思科公司建有一套客观的评估系统，可以借此看到每一员工在他的责任范围里，每一个星期，每一个月，每一季度带给公司的回报。以此衡量每一个人对自己目标的挑战，看他达到的结果，是否能够继续胜任这份信任。”
杜家滨正在成为中国经理人的新榜样，假如你有机会问他一个问题：Are you ready？他会给你一个标准答案：I have not yet，But I am working on it。
“快鱼”模式重建新规则
毫无疑问，思科是应用互联网最成功的企业之一。从每天高达数千万美元的订单管理，80%的客户支持，到全球员工的服务和管理，互联网为思科在2001财年节省了17亿美元的费用；2002财年高达19亿美元。思科的崛起并不是仅仅因为在技术领域的眼光独到，而是它在策略上的重建新规则，比如，推动思科高速增长的动力之一是并购。10多年来，思科耗资数百亿美元，收购了近百家企业，以控制关键技术。这就是思科首席执行官约翰.钱伯斯提出的“快鱼吃慢鱼”。在思科中国区技术总监刘永春曾经表示，从1990年起，思科已“灭掉”了三代对手。第一代“已被全部干掉，只有3Com还剩个名字”。第二代，思科打败惠普、康柏、digital，最后以买下IBM的网络事业部结束竞争。第三代对手是传统电讯运营商，包括西门子、北电、阿尔卡特和朗讯。第三代竞争对手“股票却已经掉得差不多了”。
在思科“快鱼”模式中，最关键的就是“互联网革命计划”。杜家滨曾多次描绘互联网对思科模式的关键影响：第一，提升生产力，降低成本。事实表明，互联网可以帮上很大的忙。思科公司1991年上市时，互联网的用户并不是太多，但是增加的速度很快，思科很自然地想到用计算机和互联网来解决这些问题。从1991年起，思科就开始把客户的服务统统建筑在网上，把每一个客户可能碰到的问题在网上建立数据库，同时，在全世界设立“日不落”网上技术支持中心。客户在遇到技术问题时，平均有92%的客户在15分钟之内就可以上我们的网，在网上找到他要的答案，并通过网络解决自己的设备问题。
第二，引发供应链变革。思科公司自己没有工厂，思科所有的产品都是委托外面生产。思科189亿美元的产品，大概有30多亿是在中国生产的，即使在非典时期思科的生产也没有间断。思科的日本工程师不需要飞到中国检查生产线的生产情况，所有的生产情形都可以通过网上看到，上游工厂生产完成送到下游的工厂，工厂彼此之间的生产协调和订单联络全都可以在网上进行。现在，中国的电子商务推广水平仅次于美国，主要是靠国外的大公司推动国内的生产公司，思科可以算是在中国推动电子商务时间最早、力度最大的一家公司。在思科中国，没有人做订单联络或排程工作，100%通过网络。我们的客户可以随时到网上了解他所订购的产品目前的进度怎么样，什么时候可以交货，他可以在任何时候下订单。
第三，网络学习。思科公司的产品线有2万多种产品，平均每一个星期会推一个新产品。思科在全世界100多个国家有3万多员工，不可能每一个新的产品我们都派人到各个国家去教员工学习这些技术和产品，所以，每当产品正式对外发布的时候，必须同时设计并发布一个电子学习课程，这样，所有需要学习这个新产品的同事，会自动接收到一个邮件，要求他学习这个技术。同时还会通知这位员工的老板，通知他某某已经开始学这个技术了。员工上完这门课还要经过考试，考试的成绩也会自动送到他老板那里去。在思科，这样一套学习和更新知识的系统，可以保证在第一时间把技术传授给全世界这么多的国家和分公司的员工。