万明坚就一个“孤注一掷”战略的实践者。1999年，万明坚一接手TCL移动业务，就振臂宣称“3年做到国产品牌第一”。万明坚对集团的第一号人物李东生说，手机将来的利润很有可能超过彩电。但当时李东升看好的是IT和网络，比较重视集团里的信息产业部门。而另一边，彩电部门听了这样的话也很不舒服。甚至，连经销商听到万明坚的“宏伟目标”，都觉得“这太狂了”。树立目标后，万明坚开始了一种“孤注一掷”的执行。1999年，他带着3个人在小小的办公区域里开始了TCL移动通讯的事业。每天早上，大院里“赶超摩托罗拉”的口号震天响。事实上，万明坚这种“孤注一掷”性格由来已久，1994年万明坚加入以TCL集团。在TCL集团之初，他给同事们留下的印象是一个深夜还常光着膀子在办公室里挑灯奋战的工学博士，一个发明一项接一项的科研专家。下车间当工人的时候，万明坚烙铁的焊接水平就让老师傅们赞叹，后来作技术员，任研发部部长，一度是攻克技术难题的高手。万明坚整天就和他的团队在实验室里设计、集成、测试、琢磨，经常吃不上饭，也根本没有正常下班的概念。
事实上，面对西方大型跨国公司的强大力量，越来越多的中国企业选择“孤注一掷”作为反击策略。比如，利用渠道、销售、设计以及对人脉的准确把握，实施“诡道”。
一个典型的案例是联想，1990年联想自主生产PC时，自觉“技”不如人，便选择了一个对联想影响至深的“贸、工、技”策略。13年后，联想又实施一大巨变：更名Legend为Lenovo。事实上，Legend与“孤注一掷”策略是相悖的，首先就是太多雷同，据联想介绍，联想在香港创立时就已经有很多Legend公司，和上百个Legend的产品。Lenovo至少反映了联想正在进行新的“孤注一掷”，从单纯的IT硬件销售公司，到“高科技的、服务的、国际化的联想”；从一味地追求市场增长率，到渴望基业长青，更多有战略转折的意思。
但是，最坚定的“孤注一掷”者，当属三星电子。回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。这个战略发步于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布，在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码—电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息／电信产品、电视机和ＰＣ机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想人选。
现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场毫赌，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果， 暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。
三星电子的给自己设立了一个雄伟的目标：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼，索尼2001年的销售收入为585亿美元，而三星电子2001年的销售收入为244亿美元。
在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进驻全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业赢得了最高价。
三星电子在重建新规则上的一个经典案例是Anycall手机。1992年，三星集团会长李建熙提出“新经营”思想，进行战略调整。那时的韩国手机产品还多为模拟技术。摩托罗拉手机的产品市场份额很大。李建熙提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以表达重视质量的决心。三星电子经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall手机，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。
分析一下，三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：
第一，树立一个雄伟的目标。
第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势。
第三，以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势。
第四，“孤注一掷”的执行。
毛泽东思想：战略就是放弃
“孤注一掷”战略大多是市场后入者或市场弱势者惯用的策略，作为对“孤注一掷”战略的补充，另一大策略就是：放弃非优势市场，集中于优势市场。
毛泽东就是这样一位善于放弃的战略大师，事实上，这一点也为不少中国企业的管理者所关注。一个案例就是毛泽东所指挥的抗日战争，邓小平就曾指出，在这场以劣胜优的战争中，我们成功的主要秘诀，是因为“有一个毛泽东的战略战术指导原则”。毛泽东的战略战术主要表现在四个方面：
一是乘敌之隙，创造于我有利之势。毛泽东指出，自古无不犯错误的将军，乘敌之隙的可能性是存在的。战争初期，毛泽东正是牢牢抓住敌人在战略战役的指挥方面明显地暴露出“逐渐增加兵力、没有主攻方向、没有战略协同、失去战略时机、包围多歼灭少”五个方面的错误和弱点，领导全党放手发动群众，在敌占区建立了许多根据地和游击区，灵活地运用游击战和运动战打击敌人，在总体的劣势中创造了许多局部的优势。二是善于扬我之长，击敌之短，在作战形式方面造成于我有利之势。毛泽东针对敌人的特点，坚持以运动战为主。敌处运动之中，常易兵力分散，首尾不顾，无险可守，增援不及，我可相机突然包围，打他一个措手不及，迅速解决战斗。毛泽东的另一拿手好戏，便是游击战，这是敌人防不胜防最感头痛的战法。三是善于灵活运用兵力，每战集中兵力打敌小部，在局部造成以多胜少的优势。毛泽东强调：“灵活地使用兵力这件事，是战争指挥的中心任务，也是最不容易做好的。” 四是善于发动群众，创造战争后备力量的优势。
但是，毛泽东一个重要的战略就是“放弃局部战场”。毛泽东认为，要夺取抗日战争全局的优势和胜利，必须从夺取局部的优势开始。毛泽东强调，在战争指导上，决定战争胜负的主要的和首先的问题，是对于全局和各阶段的关系关照得好或关照得不好。只有“懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西”。毛泽东不仅通晓抗日战争的全局，而且深刻了解各个局部在战争全局的地位，善于关照战争各个方面、各个阶段的关系，因而能够充分发挥各个局部的作用，在抗日战争全局中不断地投下一着又一着的妙棋。从夺取局部的优势和胜利，发展到夺取全局的优势和胜利，关键在于多打胜仗，少犯错误。无论战斗规模的大小，只要打了胜仗，我方虽有量的损失，但总体上是量的增加，而敌人必然是量的减少。所以，毛泽东同志总是告诫我军指挥员，一定要知彼知己，灵活用兵，不打无准备之仗，不打无把握之仗，打则必胜。
靠着这种“战略就是放弃”理念，八路军、新四军在极其艰难的条件下与强大的敌人作战，不断地发展自己的力量。据一个资料显示，抗日战争之初，八路军、新四军仅3万多人，到1938年10月，发展到10多万人，到1940年底，发展到50万人，1945年4月，发展到91万人，还有民兵220万，武器装备也得到很大改善，战斗力不断提高。
不少中国本土的管理者越来越倾向于从军事谋略中寻找启发，比如李东生之与曾国藩。对APC大中国区前任总经理程小丹而言，受益最大的就是毛泽东的运动战。
作为电源保护及管理解决方案的领先厂商，APC在2002年的全球销售额为13亿美元，入选财富1000强和S&P500企业。APC大中国区 更是一位隐藏的冠军，根据赛迪顾问 (CCID)2002-2003 UPS年度调查报告， 2002年APC市场占有率以24.2%排名第一，成为唯一一个份额超过20％的厂商。APC至今连续四年蝉联中国UPS市场第一的桂冠。
仅在八年前，APC在中国还是从零开始，程小丹也是单枪匹马，甚至被誉为“2把菜刀闹革命”——一台笔记本，一台UPS。程小丹曾向我坦言：“我们的战略就是放弃非优势战场”
程小丹的信条是“战略就是放弃非优势战场”，他喜欢用毛泽东思想和中外军事理论武装自己，甚至从毛泽东的运动战中得出启发，要学会放弃：先放弃部分市场，以形成局部优势，进而发动全面攻击。APC在UPS市场一路高歌猛进，首先就得益于程的“放弃战略”。在程氏领军UPS八年间，至少有三次大的战略放弃：
第一，放弃其他，专攻“网络UPS”。1995年，APC进入中国最初，山特在国内UPS领域地位已经树立。APC认识到进入这场游戏，作为后来者，需要树立新的游戏规则。当时，国内互联网还处在刚露苗头的时候，APC毅然将其UPS产品与互联网联系在一起，称为“网络UPS”，指出UPS应该由对昂贵的硬件设备保护，发展到对网络中设备的保护这一最新发展趋势。从此开始了APC中国发展之路。
第二，清晰产品定位，放弃家用办公市场，专攻商业网络、大型数据中心及设施市场。比如，在“网络UPS”之后，提出端到端网络不间断全面电源保护解决方案，从针对电子商务的电源保护解决方案——“Non-stop E（没有可靠的电力保护，就没有完善的电子商务）”，再到2003年，面对用户对网络可用性日益增长的需求，APC在年初毅然转型为网络关键物理基础设施（NCPI）全线产品提供商。
第三，放弃传统的渠道模式，建立一种全新的渠道模式。程也认为，APC在中国的成功，与成功的渠道策略密不可分，APC针对市场的发展不断完善渠道架构，于2001年建立了一种与传统渠道不同的总代理下设立区域分销平台的新的渠道模式，通过区域分销平台更好地开发二、三级市场，培养区域经销商。
“有一本书对我们整个的市场策略有非常深刻的影响，”程小丹说：“就是《营销战》，这也是APC总裁给我的。《营销战》有很多实用的理论，实际上，我们现在很大程度上受这些理论的影响，比如，它的差异化策略，它的整合营销策略等。”
“成功不是把客户服务好就完事，更重要的是竞争，你一定要打败竞争者才算胜出。”
非凡的胆商（SQ）
“孤注一掷”战略要求领导人必须有非凡的胆商，他们必须胆识过人。英国组织管理大师韩第就深信，在竞争激烈的新时代，创新与冒险是企业求胜的最终利器。组织的创新之钥，就在一群能够刺激大象的跳蚤，他称为“现代炼金师”，靠他们的热情、创意与洞烛机先，让企业在妥善管理下冒险创新。