UPS在财富全球500强中排名（2003年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
120 UPS（UNITED PARCEL SERVICE） 31，272.0
2003年10月23日，UPS董事长兼首席执行官迈克.埃斯丘(Michael Eskew)坐在记者面前时，不忘戴上UPS那个著名的橙色盾牌标志。这是埃斯丘在两年之内第三次访问中国，在UPS最近公布的第三季度业绩报告中，亚太地区的业绩也显示了强劲的出口增长，达到15%。作为UPS的一位变革导演，埃斯丘此次访华，有三大意图：第一，UPS将在10月28号，正式开通科隆和亚太地区的交通枢纽中心之间的连接，通过香港把亚太地区和欧洲地区的科隆进行连接。第二，评估一下在中国的长期发展战略。第三，埃斯丘要跟一些员工共同在西柏坡建立一个新的学校。１０月２７日访华期间，他受到全国人大委员会委员长吴邦国的接见。
埃斯丘说：“我们期待一个更开放自由的物流环境”
领导力：温和下的强硬
埃斯丘说话并不快，但在听他讲话时，就会感觉到他的思想转弯的速度比说话还快，经常一句话没说完又开始另一句。他认为对方已经明白自己的想法，没有必要再说出来了。UPS的快速与准确在这位CEO身上生动体现了出来。
埃斯丘思维超前，认为所有的成绩都是过去。虽然已在公司31年，但成为CEO以后，他认为自己的事业才刚刚开始。“创新变革是UPS公司DNA的一部分。在职的时候我会做好工作，希望在我离开的时候这家公司会更好。”
虽然位居CEO，但为人低调的埃斯丘自认为就是个工程师，是37万名“UPS人”（UPSers）中的普通一员。2002年，他遇到了上任之初的最大考验，就是如何与占2/3员工的卡车司机签订新的6年合同。1997年，由于卡车司机的罢工，公司差不多陷入瘫痪，他深知这样的事情不能再次发生。“我想CEO成功的最关键因素就是必须在他所在的企业里面有一帮杰出的人才，人才是这个企业和CEO成功的最关键因素。” 埃斯丘说。2002年7月，双方同意员工小时工资每年上涨1.5美元，合同危机顺利化解。
“UPS通过放权增强团队的力量。我们让员工感受到客户需要并依赖他们，这样会增强员工的责任感。”UPS的员工清洗飞机、卡车的认真程度让别人都要发疯，为的就是降低牵引系数，节省能源。当FedEx 降价的时候，UPS 却努力提高每个包裹的利润率。如今，UPS的运行利润超过12%， 是FedEx的2倍。
与对待员工的仁慈相对应，在竞争面前埃斯丘决不手软。虽然UPS与FedEx 、美国邮政服务竞争激烈，但是最近10年来，UPS最可怕的对手却是德国邮政服务公司Deutsche Post（DP）。UPS 和 DP 两个公司都想垄断世界后勤市场。
所以，当DP 购买了DHL的航空公司，试图进入美国包裹市场时，UPS立即与FedEx 、其它美国公司连起手来，将 DHL 告上法庭，声称其违反了美国禁止国外公司控制本国航空公司的法律。结果，DP现在只好准备购买美国的地面运输网络，希望以另一种方式进入美国市场。
以超凡远见改造UPS
埃斯丘曾不断向客户重申：当今商界真正的革命就是供应链管理革命。
在UPS看来，21世纪最锐利的商业武器不只是产品本身，还应包括高度协调的功能和流程，以及负责设计、生产、流通以及将产品送到最终用户手中的有关人员。这就是UPS所定义的供应链。
对埃斯丘而言，包裹不再是唯一，他对UPS的变革改造就是从包裹公司转向物流公司。10多年前，UPS只有一种业务，就是每天负责运送数以万计的包裹。现在，UPS正在引发着新一轮供应链革命：在供应链的任何一点为顾客提供资金往来、信息技术和实物配送的解决方案。UPS正从一个主要针对美国国内600亿美元国内市场的运输公司转变为提供端到端全球供应链解决方案供应商，现在UPS面对的是一个3万亿美元的市场。
2003年3月25日，这家近百年历史的老店第4次更换公司了标志，见证了UPS40多年辉煌发展历史的著名的“盾牌”标志变脸，去掉了盾牌标志上方的用丝带捆扎的包裹图案。代之的是整体感强烈的、代表着效率的、棕色略带金属光泽的盾牌标志，联同所倡导的“全球商务同步发展”成为了UPS的新面貌。新的标志被赋予了UPS为客户提供服务时扮演的新角色——推动“全球商业同步发展”。
正如UPS现任CEO埃斯丘所说：“我们每天都在挑战过去没有做过的事情。
在埃斯丘的领导下，UPS扩展并开发了许多新的业务领域，将此作为公司包裹快递核心业务的补充。为推行这一计划，埃斯丘先生将精力放在监管公司技术和原有基础设施相结合方面的工作，从而为客户创造了新的商业机会，也更加确立了UPS在新世纪全球化商务的领导地位。
他认为公司的长期目标在于开创新的业务，为小商业提供全球供应链服务，使UPS之成为全球营运中心。1999年，UPS 并购了20个与供应链相关的公司，包括7个后勤公司、几家技术公司、一个银行、一家航空公司、邮政零售与商业服务公司Mail Boxes Etc.。
UPS 和福特汽车的合作，堪称UPS供应链管理的一个经典。福特每年在北美的21个加工厂制造400万辆汽车和卡车，然后再运输到该地区6，000多个销售中心。一般一辆车从加工厂运到经销商那里，福特需要花费15天的时间。
埃斯丘找到福特，说UPS可以大幅度减少运送时间，从而也能相应减少库存车辆数。福特表现出了极大的怀疑，福特质疑：你们知道怎么对付一个6美元的包裹。可是我们的一辆林肯车价值7万美元，我们可不想它们被弄到哪儿自己都不知道。当埃斯丘回忆UPS当时怎样赢得福特的合同时，禁不住笑了起来。现在，UPS只需9天时间，就能把福特车从加工厂运输到经销中心。由此，福特1年能节省10亿美元的库存费用。
2003第一季度，非包裹业务的收入达到6.93亿美元，运行利润几乎翻了一番，为1.07亿美元。UPS公司现在的业务涉及各种类型的货运服务，包括货物托运、国际贸易管理、清关代理、供应链的咨询及管理、金融服务以及电子商务解决方案等。
电子商务和全球化的领跑者
埃斯丘相信UPS未来的机遇存在于全球化和技术的发展。他是最早支持UPS的第一次国际扩展——向西德发展的公司领导人之一。
如今，UPS的业务已遍及世界200多个国家，在北美洲、欧洲以及亚太地区都有自己的区域性快递运转中心。在2003第一季度，公司国际业务增长了快4倍，而同时期国内利润下降了18%。国际化方向有利弥补了国内市场的疲软。
由于UPS有遍布世界各地的88，000辆递送车、257架飞机、1，700家转运枢纽和配送中心、70，000个投递和零售网点，每年所投递的包裹和信件达到30多亿件，因此，埃斯丘认为，“UPS表面上在运输包裹，实际上在运输信息。”
大约七年以前，UPS认识到在运输产业中，互联网是一种商业转化的工具。UPS结合了全面的电子商务战略，对大量的技术和物质基础设施进行了必要的改造。UPS现在递送的所有商品和提供的服务中有50％是在互联网上交易的。
作为世界上规模最大的快运及包裹速递公司，UPS以其所提供的传统服务及电子商务服务项目的种类之多无人匹敌。在最近10年中，UPS在技术方面投入110亿美元，配置主机、PC机、手提电脑、无线调制解调器、蜂窝通讯系统等，并网罗了4000名程序工程师及技术人员。UPS在提出安全而可跟踪的电子送达服务项目——UPS Document Exchange之后，又提出了一系列服务强化软件，并与惠普、Oracle和Worldtalk等著名电子商务公司建立了联盟。
UPS凭借其价值数十亿美元的IT基础设施——包括容量达74太比特的有关客户及包裹信息的数据库和世界最大的私营蜂窝电话网络——协助遍布世界各地的客户准确地管理物流、信息流和资金流。