彼得德鲁克认为：“当人们对事物的态度发生转变时，商机往往隐藏其间。 ”事实证明，由于我们难以确定认知的变化是永久性的还是昙花一现的，便难以确定它所带来的真正结果。杜拉克极力推崇知识创新，他认为：“实现基于知识的创新是最能展现企业家精神的。 ”这是基于知识的创新占有很大的比率，而且它往往带来巨大的经济效益。
彼得德鲁克概括了知识创新的四个基本特征：
第一，知识的创新所需的间隔时间通常最长。
首先，从新知识诞生到它成为可应用的技术之间要经过一段很长的时间；其次，新技术转变为产品、工艺或服务业需要很长的时间。知识转化可应用的技术出现在市场上，并被人们所接受的间隔时间是20～30年。
第二，知识的创新即是知识的聚合。
知识的创新几乎很少是基于一个因素的，而是多种不同知识的聚合，同时这些知识也不都是科学或技术产品。因此，在必需的知识没有齐备之前，基于知识的创新不可能成熟，也必然会遭到失败。
第三，知识的创新，其风险性及不可预测性均比较大。在知识创新的漫长过程中，往往会经过一段兴奋期和投资狂热期，然后是残酷的淘汰期，这种节奏在高科技领域更加明显。
第四，知识创新的巨大风险，还在其结果究竟能否被人们普遍接受，往往无法在事前准确预测出来。
要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过网上销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速恰当地完成这项任务？”
如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看，你未来注定会被摔得粉身碎骨。为了保持竞争力，就必须不断的对所有作为提出质疑。
当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的时候。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断地把改进与创新注入公司文化中。
要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：“能不能换一种做法？”接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。大规模定制的成功实施必须建立在卓越的企业管理系统之上。大规模定制需要扁平的企业结构，使得客户的需求变化可以很快地传递到车间层次，保证信息可以迅速地在企业内流动。
征服新世界
21世纪初期，作为戴尔公司的首席执行官，迈克尔戴尔将公司带入一个新纪元。
迈克尔戴尔的理想
21世纪初期，迈克尔戴尔使戴尔公司的年收入从350亿美元增长为600亿美元，这意味着戴尔征服了更多的新世界。一方面，戴尔增加了其在PC机和服务器市场的份额，另一方面在新兴市场（便携产品、打印机、存储器以及网络设备市场）不断的攻城略地。
迈克尔戴尔在1984年创建了以其名字命名的计算机公司，21世纪初，戴尔电脑公司就已经坐上了全球PC市场的头把交椅。据卡特纳公司（Gartner）的数据显示，当时戴尔拥有全球PC机市场18％的份额，惠普紧随其后，市场份额为16％。在北美市场，戴尔的市场份额达到了31％，而惠普仅为19％。自从1996年起，戴尔销售的英特尔服务器产品数量首屈一指，尽管惠普和IBM的高端Unix服务器依然占据了整个服务器市场利润的大头。
当然要实现收入翻番的雄伟目标，除了巩固原有的市场，戴尔还必须在新涉足的市场取得成功。在这些新兴市场中，戴尔面对的挑战不小：惠普统治着打印机市场，思科统治着网络设备市场，存储器和便携设备市场也由几大厂商雄占领。当然戴尔也有其优势，在业内戴尔高效的生产和销售模式让人叹服，而且对这些新兴市场，戴尔也采用了新策略：借助与思科公司的合作，戴尔推出了具有竞争力的网络设备产品；同样通过与莱克斯马克公司以及EMC公司的合作，戴尔打印机梦想如愿以偿，在存储器市场也日益风光。正是业务范围的不断扩大，以及凸现业务重心的转移，公司将其名字从戴尔电脑公司改为戴尔公司。
迈克尔戴尔称，戴尔公司依然有很多的机遇和成长空间。这位年轻的首席执行官认为今后公司增长最快的领域是企业服务器、存储器和服务业，当然新涉足的网络设备、打印机、PDA以及投影仪也将成为戴尔今后的重头戏。
垄断网络存储市场
当然，戴尔并不会因此而忽视PC机和服务器市场。为了进一步推动企业服务器市场的销售，迈克尔戴尔倡导所谓的向外扩展（scale out）策略，这一策略促使企业用户采用低成本的英特尔服务器集群作为其IT基础设施的根本。通过这一策略用户可以将所有的计算能力聚集在一起，同时能够在共享的服务器之间进行计算资源的动态分配。戴尔认为，这一策略能发挥企业用户的最大计算效率，而且相当经济。
不过企业用户似乎并不领情。来自第三大汽车保险公司改革者公司（Progressive）的IT主管马克汤姆斯表示，我们并不介意增加服务器个体的能力，而且我们没有必要遵循这一模式而采用英特尔的计算环境。改革者公司同时还是全美第一大摩托车保险公司，年收入为90亿美元。
虽然如此，但这并不影响改革者公司与戴尔之间亲密的关系。改革者公司的IT经理们定期会晤戴尔公司的首席技术官和副总裁兰迪格鲁夫，一起探讨产品和技术需求。在过去的几年间，改革者公司购买了戴尔数以百计的PC机和服务器。不过改革者公司的IT员工担心采用戴尔这一策略后将引入众多的服务器，从而增加管理的复杂度和成本。
然而迈克尔戴尔辩解到，低成本的服务器集群系统完全可以胜任大型昂贵的服务器所承担的任何工作。英国电信运营商OrangeSA公司就将其存储1300万用户的数据库系统从SUN公司的RISC平台移植到戴尔的Power Edge 6650 Xenon平台，该平台采用了Red Hat的Linux操作系统和甲骨文公司的Oracle9i数据库系统。
然而对于戴尔来说，今后其最大的增长空间无疑应该来自新兴市场。在这些介入的新市场中，戴尔将利用其高效及时的生产模式来赢得成本上的优势，从而引发价格战来获取市场份额。戴尔的这一做法当然引起了竞争对手的公愤，它们指责戴尔公司不注重产品的研发，不注重技术创新。即使戴尔的用户如改革者公司也承认在技术方面戴尔并不领先，但是它善于等待，一旦时机成熟，它就切入这一市场。用户这样评价戴尔，尽管技术不领先，但是戴尔推出的产品性能相当不错。这在改革者公司身上得到了很好的体现。改革者公司在戴尔产品的基础上构筑了其呼叫中心，来自任何渠道包括Web、电子邮件以及电话的信息都能及时得到处理。
改革者公司相当支持戴尔介入新市场，特别是网络存储器市场。在戴尔的收入中，存储是一块高速增长的领域。来自美国人集团（Yankee）的高级分析家杰米格鲁纳（Jamie Gruener）认为，戴尔的存储器市场份额之所以快速扩张，得益于在其销售的服务器中配置的大容量存储器。
21世纪初期，业内相当看好网络存储市场，潜力巨大，因此戴尔将网络存储作为其下一个目标，以进一步做大存储器市场。分析家认为，网络存储不同于一般的存储器系统，它需要相当复杂和先进的存储器管理系统来支撑，而在软件方面戴尔绝对处于劣势。
多元化模式
在推出“多元化模式”概念时，迈克尔戴尔就形象地将戴尔公司比作计算机硬件产业里的“沃尔玛”，言下之意，戴尔要向硬件超市发展，将公司打造成一个无所不包的硬件王国，而不是仅限于个人电脑领域里。为了实现这一目的，戴尔公司开始有计划地向其他硬件产业渗透：网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等，几乎你能想到的与计算机有所关联的硬件产品，都成了戴尔公司的扩张对象。
迈克尔戴尔指出，以“直销模式”创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司预见到个人电脑产业已渐趋饱和，开始打造富有扩张味道的“多元模式”策略，现在已经进军几乎所有的硬件产品领域。
戴尔公司曾经是PC行业的一个“神话”，该公司的“直销模式”彻底改变了一个产业的格局，现在戴尔公司提倡的“市场导向”营销理念已经被业界广泛认同，尽管如此，戴尔电脑还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题：如何让公司百尺竿头，更进一步，继续维持高效率、高效益的高速成长？显然，已有的经营模式已经发挥到了极致，不可能再成为戴尔公司的成长源泉，出路只能是向其他产业扩张。正是预见到了这一点，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，又先人一步，走上了“多元化”的发展道路。这也是戴尔电脑公司继“直销模式”之后推出的又一重大发展战略——“多元化模式”。然而，戴尔的新尝试能获得成功吗？我们将拭目以待。