迈克尔戴尔的忠告
戴尔的成功有一个很重要的经验，那就是不断地自我总结和评价。在他撰写的《戴尔战略》一书中，他回顾了创业以来的风风雨雨，整理了自己的所见所想，既有善于企业管理的真知灼见，又有直面人生的感悟。
建立良好伙伴关系
杰克韦尔奇指出：“过去并不代表将来，总不能因为那是过去的优点就将永远继续下去。通用公司将不再对任何人有毕生的承诺。如果你的业务不能获胜，通用公司将不再欢迎你，谁也不能例外。”
戴尔公司能否永续经营与戴尔公司的经营决策密切相关，建立良好的伙伴关系必须着眼于大局。对顾客的问题采取头痛医头、脚痛医脚的服务并不够。你必须乐于投注资源，想出解决问题的方案，也要看得更远，了解它的潜力。
其次要以顾客所提供的建议来经营公司。你该自问：“这是单一事件还是趋势的指标？这是否意味着发展的成熟时机？甚至要进一步问：这里是否有一项全新的业务的可能性？
再就是要永远想到结果。这种结果不只是自己公司所得到的结果，还必须考虑对顾客造成的影响。
另外，不仅只是贩售自己的商品或服务，更要扮演顾客的角色。传达专家的建议，而不附带任何限制，以显示自己是值得信赖的伙伴。
最后，应该以学生自居。因为聆听和咨询同样重要。既然顾客是最后购买商品的人，早点知道他们的意见，总比事后了解来得好。
事实证明，所有跟戴尔做生意的厂商统统都是最好的厂商，比如说微创、广达电脑、人宝电脑、台达电子、光宝电子、飞利浦。戴尔电脑对伙伴关系非常重视，不会每年报价，一看哪边便宜就在哪边买，他非常注重伙伴的关系，也因为如此跟伙伴之间都是双赢的关系。戴尔虽然要求非常严谨，但是不会严苛。
其实，在戴尔里面还有一个TBR。所谓TBR，就是专业的IT产业采购承办人员，是大公司里面负责IT产品的采购人员，对使用品牌的一种印象调查。具体是这样的：横轴代表所采购产品品质程度、质量水准，纵轴是它对使用品牌的忠诚度以及满意度。右上角代表品质好，使用者对戴尔非常的忠诚，不会任意改变采购对象的部分；左下端是品质不理想，客户也是游移不定，随时会转换的部分。针对这张表作一个简单的结论，那就是戴尔极端重视产品品质以及客户忠诚度。他重视到什么程度呢？例如，戴尔里面专门设置一个副总裁，他的作用
就是不断设想各种可能的方案，专门设计怎么样去抓住客户的心，怎么样让客户一粘上就跑不掉。戴尔也增加一些技术，一旦采购他们的产品就是互相绑在一起跑不掉了。
一般客户都了解，你要买50台电脑，30台要怎么配备，20台要怎么配备，戴尔公司完全照消费者的要求做，要什么样的软件，戴尔公司帮你做好，甚至顾客的财产标签戴尔公司的员工都帮你贴好。所以客户公司里负责IT产品的人员只要登记好数量以及财产编号，直接发给员工用就可以了。已经做到那么细的程度，换句话说，已经把客户宠坏了，客户也就跑不掉了。这在平常也许我们不会想到那么深，但是戴尔这么大的公司的确可以做到这么细的地方。
21世纪初，戴尔推出了一款新的笔记本计算机，那款是适合企业用户的，戴尔在最短的时间内收集到足够的品质资料，这就是一个验证。产品卖出去以后，来自加州的一个大学反映：他们买了一部分这个机种，发现它有问题。因为大学里面的用户在课堂和办公室里进进出出，机盖的关合很频繁，他们说这台计算机开合几次以后就撑不住了，这个面板就会倒下去。戴尔的工程部就作了一些分析，发现铰炼有技术方面的问题，再经过科学的计算预估大概有30％要回收。可是实在不良，一旦一台台退回来，运费、人工，加上零件的成本，那么每一件产品的回收成本要200～300美元，这对于一个公司来说也将是一笔很大的损失。但这时候戴尔的直销优势又看出来了，因为是直销，马上查出来过去所卖出的对象都在哪里，哪一个客户买多少台，在资料里都非常清楚。于是戴尔就组织了一个小组，让他们巡回服务一遍，帮所有买这个机种的客户更换零件。
事实证明，这样一趟服务下来，达到几个效果：
第一，集中服务，成本大幅度降低，可以用最低的成本把这些笔记本计算机修好。
第二，客户非常满意。戴尔能够那么贴心地帮客户维修这些计算机，对戴尔的满意程度大幅度提升。
第三，OEM制造商也非常高兴。如果戴尔公司要等OEM制造商一台台回来换，制造商要负担的成本是非常高的，如果主动出击帮客户修好，那么在成本方面都控制得非常低。
在网络中生存
要想在网络中求得生存，要注意以下几个方面：
期待改变，并且预定计划。与其把改变视为潜在的威胁或问题，不如张臂拥抱，视之为机会。鼓励员工在你所处的产业中找出改变，记住：保持现状不会有风险，但也不会带来利润。
发展因特网。在网络经济中，因特网是最有效率也是最普遍的带动改变的媒介。不管你处在哪一个产业，都不能“一切照旧”。
确定事情的优先顺序。价格不是新经济形势中最具优势的要素。由于网络铲平了竞争场上的阶层，所以竞争价值逐渐在于“执行”。强调个人化、便利及互动的简易程度。
刻意追求成长。要成为超成长的公司，必须注重“即兴之举”和“计划程度”。你可以在联结式经济中获取并维持高层次的成长。
以虚拟方式整合业务。寻找以虚拟方式结盟的方法，尝试削减步骤、加强效率、提供更好的整体顾客体验。致力成为全世界最好的公司，而不是自己产业内最优良的厂商。
戴尔公司要在网上直销这个方面站住脚跟，必须加大对戴尔在线的管理力度。因为戴尔在线是戴尔公司中较新的部门，负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况的协调工作。部门成员中，一半是商业和市场专业人员，另一半是负责建立应用程序的技术人员。
21世纪初，戴尔公司1/4的收入来自于戴尔在线。同时，网站为戴尔公司节约了大量成本，戴尔公司花费在客户服务方面的电话时间大量减少，大大节约了公司的运营费用。戴尔在线的主要商业职能包括：
1、配置和订货
提供客户自定义标准选择和网上预定，对于许多第一次购物的顾客来说非常重要，因为网站的核心就是配置、报价和订货能力。戴尔公司的网站一直被认为是这方面的工业标准。顾客可以方便快捷的浏览产品市场和不同型号计算机的技术信息，进行系统配置或获取系统报价（膝上电脑、台式机、工作站或是服务器），以电子方式发送订单或者检查订单状况。因此，满足客户自定义配置电脑的需求，方便客户进行定购，减少客户的时间浪费。
2、网上查询订单情况
建立产品订购和发送数据库，为客户提供订货查询是戴尔公司运营的一大特色。戴尔公司为等待订货的用户提供订货状态信息。1998年第一季度，每周有超过400万人在网上检查他们的订货情况。既使用户节省了电话费，同时也使戴尔公司减轻了工作量，公司不用再为
大量的查询订货情况的要求而扩充呼叫中心。为此，提高了客户查询的速度，方便了客户，同时减轻了呼叫中心的压力，降低了公司运营成本。
3、售后服务和技术支持
网上提供故障诊断和技术支持是戴尔公司正常运营的保障。戴尔公司以前一直通过电话提供24小时的技术支持服务。在1995年，公司把这一部分放到网上，顾客可以直接通过网络获得戴尔公司自己的技术支持知识数据库里的信息。1997年，戴尔公司又推出了一个更加快速和方便的网络自助方式。戴尔公司为生产的每一台计算机都分配了一个服务序列号码。只要在网站上输入这个号码，客户就会被引导到一个在线的故障检测过程中，这一过程是专门针对客户使用的计算机型号和制造细节进行设计的，在这里，客户可以得到公司维修人员的详尽服务。减少客户维修计算机的麻烦，指导客户进行检修和维护，提高故障检查效率，减少公司维护成本。
4、用户个性化站点
戴尔提供主页服务，为客户提供定制化网页。这是抢占市场份额的一个有效途径。在1997年，戴尔公司开始提供一项称为“我的戴尔”的服务项目。任何顾客都可以在戴尔公司网站上建立一个属于自己的定制化网页。顾客可以选择希望出现在这个页面上的个人化信息。对于公司的投资者（或者大的客户），如果希望获得公司最新宣布的产品的相关信息以及市场扩展情况，可以选择在自己的“我的戴尔”网页上观看最新发布的消息和投资信息。戴尔公司提供全面定制化并有密码保护的网上站点，通过使用该站点提供的程序，客户可以
将戴尔网站的一部分引入客户自己的企业网，使客户获得一连串的消费服务。到了戴尔公司1999财政年度的第二季度结束时，公司在世界各地已经建立了超过5000个首页互联网站点。
每个公司的首页互联网站都提供了一系列的网上服务，例如：
◇可以订购预先同戴尔公司商定设置的计算机；
◇为戴尔的账户管理机构提供当前的联系信息；
◇提供给客户按照价格进行编目的能力，这些价格取决于事先同戴尔公司签订的基于特定账户的客户批量购买协议；
◇提供了一个进入戴尔公司在线服务的用户窗口以及提供购买历史报告。
事实证明，客户使用了针对自己公司的团队和内部情况设置的首页服务，可以获得自由选择的权利，节省用于采购的费用，并进行在线故障诊断并解决问题。戴尔公司也可以节省通常的集团购买过程所必需的大量纸上工作和交易时间。
在戴尔公司的未来路中，戴尔在线的经营状况将会影响着戴尔公司高速发展的运营。换言之，戴尔在线的成功决定着戴尔公司基业常青。
鼓励创新