办事必须要有针对性。针对性又是指什么？其中之一可为针对对方弱点作文章。按照成功办事学的界定，这叫“攻破对方弱点术”。
俗话说：鹬蚌相争，渔翁得利。在商界竞争中，这类事情非常多，如果哪位商家能看准时机，巧妙地利用这种矛盾，也会轻而易举地把它们收并在自己的麾下，使他们与自己合作，从而壮大自己的企业实力。著名的杜邦公司就遇上过并充分利用了这种天赐良机。
1908年，当福特的T 型车首次问世时，威廉·C·杜兰特早已是最大的汽车制造商了。杜兰特曾是个经营得法的马车制造商，后来，他便把自己在这行业中积累的经验运用到了他的通用汽车公司。
杜兰特很会经营，也很会寻找合作伙伴，不久，他就请到了车轴制造能手查尔斯·莫特和火花塞的制造专家艾伯特·皮恩两人，然后又买下了处于困境中的小厂别克制造公司，后来又把别克工厂经营成为主要的汽车制造厂商之一。如此一来，杜兰特的公司突飞猛进，到1908年，他出售的汽车比福特还要多了。
杜兰特雄心很大，不久，他又把别克、卡迪拉克、奥尔兹莫别尔·奥克兰（后改称庞大蒂亚克）和其他5家汽车公司、3家卡车公司以及10家零件制造商组合成通用汽车公司，福特和制造奥车的奥尔兹因为得不到现金没有参加，其余这些公司的合并都是通过股票互换来实现的。
杜兰特这样做，显然是有点过于着急了，仅仅两年，他便遇到了无法克服的困难，因为公司是靠票证办起来的，所以债台高筑，同时，由于公司迅速扩展，很快便用完了可以应用的款项。1910年，经济衰退时，杜兰特为了渡过难关，曾向纽约和波士顿的银行家们商借1500万美元，而以李·希金森公司为首的银行家们却坚持杜兰特必须辞职，他们还从中扣除250万美元现金另加价值600万美元的通用汽车公司股票作为佣金。在这批银行家的统治下，各子公司得到了巩固，任何被认为是经营上的累赘都一律砍掉，他们要的是利润而不是企业的扩展。
杜兰特甘心认输吗？当然不会，他在重新谋求发展。
1911年，他同一个瑞士技师路易斯·雪佛兰合作，生产了一种廉价汽车，再次与福特竞争。这种廉价汽车很畅销，杜兰特很受鼓舞，于是幻想把通用汽车公司再夺回来。为此，他提出雪佛兰与通用以5：1作为股票交换，但是银行家们仍坚持要另加900万美元。
杜兰特现在有的是幻想，缺少的却是美元，寻思再三，他便决定找一个能利用的对象——一个具有强大经济实力的对象。很快，这个对象便来到了杜兰特面前，他就是正受命于杜邦公司的约翰·丁·拉科斯布，而杜邦正是他期望中的具有强大经济实力的公司。拉科斯布的出现使杜兰特如获救星，连忙把自己的想法抖了出来，并让其透露给皮埃尔·杜邦。皮埃尔显然对前景广阔的汽车工业十分看好，便没有表示拒绝。杜兰特便写了一张请柬给皮埃尔，邀请他在自己与银行家们谈判的时候能亲自光临。皮埃尔出乎意料地痛快回答：“我来！”
实际上，皮埃尔和拉科斯布对通用汽车公司垂涎已久，只是没有机会下手，现在真是天赐良机。所以当杜兰特遇到困难时，在拉科斯布的劝说下，皮埃尔便买下了通用汽车公司的3000股股票，静心等待时机。
谈判那天，杜兰特信心十足地到了会场，皮埃尔和拉科斯布如期而至，一切显得那么自然顺利。在谈判中，双方为了各自的利益而寸步不让，谈判进行得异常艰难。
杜兰特精疲力尽，指望皮埃尔能在关键时刻帮他一把。
然而，皮埃尔却不动声色，俨然一副中立的样子。由于双方僵持不下，最后按照协议规定，由最大的少数股持有人暂时代管通用汽车公司。
这个最大的少数股持有人便是杜邦。皮埃尔通过在谈判中保持中立而实现了梦想，当上了通用汽车公司的董事长，这一当就是13年之久。
在商界的合作中，任何买卖只能公平地去做，却不可能绝对平等。只要不强迫，双方自愿达成协议，这就是公平；然而，事实上，当双方利益尖锐冲突，任何协商的途径都无法解决时，只能靠仲裁或中立方来起关键作用。杜邦公司的成功，就是因为皮埃尔能在谈判过程中不轻易去支持任何一方，掩藏着自己的动机而不露，到时机完全成熟时才悄然走了出来，坐收渔翁之利。这一步棋，惟弈家高手方能走出，实在是妙！
你要想做成事情，不能不知人长短，就盲目用人。
真正善于做事者，都能因人而异，去其短，用其长。
你是公司的主管，你的员工肯定会把你看成上帝，因为他们从你这里得到红包，分得红利，能得到你的青睐是每名员工所希望的。有时他们会为了博得你的好感而不失时机地奉承你，即通常说的拍马屁。其实，对于任何一个人来说，工作的时间在一天中总是占着主要的比例，所以对工作的满意程度也从此中来。经研究发现，对工作感觉满意的重要源泉就是拥有友好的共事者，但并不等于拍马者，这较之工资、机会、保障、挑战等等更为重要。人们都希望他们的社会需求得到满足，而工作从逻辑上来说，正为他们满足这种需求提供了必要的场所。了解了这一点之后，一个好的主管会知道，工人应有与人相处的机会，有社交活动，并会从别人的陪伴中得到快乐。最低限度，主管也应该在休息时间里为员工创造一些上述的那些交往机会，而不应该把工人孤立起来，将他们置于分隔开来的格子间里，彼此之间一点交往也没有。
如果主管希望工人组成工作效率高的工作小组，就必须敏感地意识到工人们的不同之处。大多数上了岁数的人不喜欢周围都是年老之人，大部分女性在某些时候只想和别的男性呆在一个工作小组里。
参与管理意味着主管并不是擅自做出决定，而是与相关的个人或工作小组讨论该如何做，并听取了工人们的意见之后再做出决定。这样，主管或是考虑了工人们的意见，或是部分地采纳了工人们的意见，总之让工人有了分担管理参与管理的感觉。不这样做的话，主管也许会面对危险，因为如果他不征求工人们的意见，工人们会感到十分沮丧——他们其实想对别人有所帮助，感受一下他们自己是有用的。如果主管听取了工人的意见，但又不准备采纳的话，他应该花点时间向工人解释清楚他这样做的原因。许多研究都发现，是否对工人言明一切，很大程度上影响了他们的工作热情。如果你对工人说明了情况，那么，他们对工作结果产生的责任感要比那些始终蒙在鼓里的人强得多。
当然，并非对所有人来说都是如此。主管还应敏感地注意到，有些工人会觉得主管自己拿不定主意，而事事都要征求他们的意见，那他凭什么拿比他们高的工资？
办事情，必须与同行打交道。同行都是冤家，这是常理，因为就那么一块蛋糕，你多吃一口，我就少一口。
不管这种说法有几分正确，有几分错误，事实上，同行竞争是办事的第一问题。
初涉商场的经营者，当自己打算从事一项行业之前，最好能够事先调查其同行的情况，这是日后掌握时机取得成功的关键之一。而且不能是草率地调查三四家情况就完了，而要至少调查十家以上的情况才行。应该在调查附近同行的同时，也要调查本地的、个别外埠的，并且要仔细调查，只有这样做了，在战术上叫“知彼”，才能使日后的经营精打细算，防备同行们所犯的错误，也才能取同行众家之长。
了解同行，就可以得到市场上各种信息，熟悉同行的盈亏，看到自己经营的前途如何，如果对待很近的同行，都不闻不问，带着“卖石灰的见不了卖面的”经商作风，到头来吃亏的还是自己。举一个现实生活中很实在的例子，就不难看出吃亏吃在哪儿。
在位于某临海城市火车站前的地下个体服装市场里，摊主小李与摊主小强同是经营高中档服装的，但是小强是高中毕业生，小李只是小学毕业。二人的文化水平差异促使了小强爱听新闻、看报纸，而小李对这些所谓“文化人的事”不感兴趣。这年3月份，小强偶然看到气象专家预测今年夏季气温比以前偏高，可能会出现持续高温天气的消息，心中一动，于是到南方迅速组织了一批透气性好，穿着凉快、随便的短衣短裤，同时又购进一批各色草帽及游泳衣裤，而小李则依旧经营夏季西装。到了五月份，气温陡然升高，炎炎烈日逼迫人们购买短衣裤，逼迫人们到海边避暑。小强的那批货物不几日便销售一空，实打实地赚了一大笔钱。而小李呢？
他经营的以往夏季畅销的西装，则成为滞销品，经济效益也就可想而知了。老百姓有一句话：庄稼活不用学，别人干啥咱干啥。这句话虽不可全用在经商做生意上，但看看同行们最近在忙些什么，就可以从中获得一批有用的信息，有利可图就可以学着干，跟着干，逐风逐浪；无利可图，就赶紧急刹车，悬崖勒马，回头是岸。
了解同行，还有一个好处，就是能够学到同行中先进的、有价值的东西，比如工艺流程、管理经验，最近热销什么等等。经营者恐怕人人都知道信息对于经营活动多么重要，而要获得信息，一个重要的途径就是进行市场调查，而在这市场调查中直接调查同行的情况占有相当的比重。其实了解同行本身就是一个获得信息、进而帮助自己决策的过程。不了解同行，这种好处得不到，自己的决策很难做到有的放矢。
了解同行，往往可以青出于蓝而胜于蓝，取得事半功倍的效果。当然，了解同行也不是那么容易的。一是了解同行是一项艰苦细致的调查工作，不下苦功是达不到目的的；二是它多多少少带点“间谍”侦察同行底细的味道，一旦引起同行的注意，就很难达到预期的目的。
既然了解同行不那么容易，所以有时为了了解同行也得付出较大的代价。
一本书上记得有这样一个故事：一个日本商人想办啤酒厂，可为了获取当时最先进的啤酒生产技术，竟然牺牲了自己一条腿作代价，故事是这样讲的：一名日本大老板在创办啤酒厂前，了解到丹麦的啤酒酿制技术是世界第一。但那时的啤酒厂保密程度很高，相当于军工单位，是不可以随便参观的。当时这个日本大老板，只身来到丹麦一个大啤酒厂，在门外转了三天也没有办法。
后来，他看到每天早晚有一部黑色的小轿车进出，他打听到车上坐的正是这家啤酒厂的老板，就趁这家老板开车出来时，故意让汽车压断了自己的一条腿。送进医院后，丹麦老板说：“你异乡客地，很对不起啊！以后怎么办呢？”日本人说：“等我好了后，让我到你的啤酒厂看门，混碗饭吃吧。”老板一听不找麻烦，高兴极了，赶紧说：“你快养伤吧，好了后就给我看大门。”于是，这个日本人养好伤后就当上了这家啤酒厂的门卫。经过三年的观察琢磨，终于全部了解了啤酒厂的设备、原料和工艺。三年之后，扬长而去，回家开了一个颇具规模的啤酒厂。一条大腿，换回一套啤酒工艺。
上面这个故事讲得也许有点玄乎，但却告诉经营者了解同行，尤其是了解同行的那点“真谛”确实是不容易的。当然，对于一个初涉商场的经营者来说，了解同行也许是比较容易的。因为了解同行的过程可以伴随着开业前的市场调查一起搞，而现在的社会市场调查有多种渠道，又可多方位地进行。人们都懂得知彼知己，方能百战百胜的道理，了解同行就在于取得这种效果。经营者了解同行可以从以下方面着手：认清同行，知道竞争的对手是谁；同行生产或销售的所有商品，给自己画出个框框；同行每种产品的价格与特征；同行商品的销售量、市场占有率、成长率；同行商品和厂牌的知名度和信誉度等等。如果经营者确实能从上述各方面了解同行，那就能知己知彼了，否则的话，只能是知己而不知彼，到头来在竞争中落得个百战百负的结果。
在商场上了解同行不是一朝一夕的事，而需要持续不断的努力，随时掌握同行的经营变化。另外，也必须广角度地对多数同行加以调查，并将结果分析归纳，自然就会了解自己所干事业的特征和经营的秘诀。如果经营者能真的对多个同行进行调查了解，就可以具体地看出生意繁荣的同行和生意不振的同行之间的差异，便可以探讨出生意陷入不振的原因，从而引以为戒。
作为老板在充分地做过市场调查后，自己就会了解同行，就会心中有数，为以后的成功经营提供保证；若不去搞市场调查，或做调查时马马虎虎，自己就会对同行知之不多，或全然不知，因此也就心中无数，难免在经营中做出错误的决策。因此告诫经营者，不了解同行，最好不要下手。你不要不相信这个道理。