书城管理成功人生必知的68个管理技巧(教你成功丛书15本)
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第19章 靠“绩效考核”证明优良中差

作为一个部门的管理者,每个月都要对员工做出绩效的考核,以便向上级汇报员工的个人品质,作为上司提升自己的依据。所以,部门新管理人就要综合地给予员工评价。

作为公司人力资源管理的一项重要常规工作,中国境内各类公司的年终绩效考核一般都在每年1月份进行。

据了解,目前许多外资公司和内资公司,在考绩方面存在的主要缺陷有:理念狭窄,操作不规范,方法陈旧、失当。

那么,如何提升绩效考核的品质?

从理念上看,传统的人事考核,大都是“回顾性”的,即过去一年员工工作得如何。

考核的目的也只是为了调薪、发奖、决定升迁。现代人力资源管理理念认为,考绩是一种开发、发展的方式,不仅仅是有“回顾性”,关键在于“展望性”,即要对员工将来在公司的发展,以及如何使他实现这种发展等做出决策。这就需要将考绩与指导员工改进工作,管理者制定在职辅导计划、制定个人发展计划,教育训练与薪酬、奖惩、升迁放在同等位置。

另外,考绩不仅仅是对个人的考核,还应将团队整体表现是否进步、个人在部门整体中是否有进步、个人的绩效在过去一年中是否有长足的改进等考虑进去,才会形成现代人力资源管理意义上的绩效考核。

操作不规范是不少公司的通病,表现为管理者不重视、操作随意、流于形式、公司各部门配合差等。

在现代人力资源管理中,考绩包括薪资、任用、升迁、奖惩、激励、工作改进、教育训练、在职辅导、管理提升、个人发展等内容。

在考绩方法上,值得注意的有两种情况,一种是外资公司搬用母公司的方法,另一种是内资公司沿用国有公司的老方法。

在现代人力资源管理中,考绩已形成了一整套标准化的方法,这些方法对各类公司都是适用的。但是,这些考绩方法也必须根据公司的规模、行业、发展战略、类型、员工层次、文化价值等等做出具体选择,盲目搬用国外的或沿用原国有公司的,都可能影响考绩的客观性、针对性。在拟定绩效考核方法之前应该首先了解,绩效考核的目的在于:

(1)设计一种公平合理的方式,在一段时间内,尽量客观地衡量出个别的组织成员对组织的实质贡献(或者可以说存在价值)。

(2)确实让被衡量的人能够了解衡量的结果,以便依据此结果来修正自己的行为,提高对组织的实质贡献。

其次,衡量实质贡献时应注意两个重要的尺度,第一个是实际完成工作的质与量,其次是对组织的无形贡献,包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等等。

这两个尺度是不可偏废的。就衡量的方法而言,实际完成工作的质与量是比较容易精确计算的。

至于无形贡献的衡量,以利用无记名问卷的方法比较可行。但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准。

再次,不同阶层和不同功能的人员,衡量的内容也应该有所区别。例如:执行层次的人员和规划层次的人员就应该有不同的衡量内容,而且考核期间长短应该适当,太长或太短都无法发挥考核的功能。

最后,我们应该了解,无论多么精密的考核方法均很难绝对公平合理,并且精确地衡量出每一位组织成员的实质贡献度。

因此,应该让每一位被衡量者,除了了解衡量结果外,并且有机会对衡量结果说出自己的看法而且得到适当的回应。

如此才能算是一套完整的考核方法,因为唯有能改变被衡量者行为的方法才能算是最好的绩效考核方法。

效率是管理者考虑的重要问题,因为一个没有效率的公司,一定不会产生效益。甚至可以说,效率高与低是考评管理者是否称职的一个重要方面。

无论事先多么小心,每个管理者都会遇到生产进度问题。当跟不上进度时,你该怎么办?急躁,抱怨……其后果只能降低你在下属心中的地位,失去你的工作能力的威信;与其这样,不如找出解决这些问题的方法,巩固自己的威信。

当跟不上进度时,管理者应采取以下措施:

(1)立刻向高级管理层汇报。

(2)当管理者向高级管理层报告问题的时候,应当有一个补救行动的计划。高级管理层希望知道问题所在,但更希望知道解决问题的方法。

(3)揭示引起延误的原因。只有知道了症结所在,才能解决问题。

(4)进行调整。

(5)召开一个部门会议,征求大家的意见。

(6)如果不能纠正整个问题,就寻求妥协的办法。

(7)如果别无他法,失去的时间不可挽回,就向高级管理层提交一份修订过的日程表。

总之,正确掌握处理低效的方法,才能证实管理者的能力。