管理者要想让自己成为一个成功的人，尤其是成为一个有效率的人，就必须要能够适应现状，应当做到：
（1）好好地掌握现状。
（2）好好地掌握周围的需求。
（3）对于现实的期待，予以妥善的回应。
这是很重要的技巧。说得简单些，就是管理者必须要明白：
（1）自己站在什么立场。
（2）什么是自己非做不可的事。
而依据这两个原则，及时地做出最恰当的对策。
然而，大部分的管理者都是比较关心如何提高自己的业绩（即如何做一个“成功”的管理者）。为了以最快捷的速度达到预期目标，他们不是对部属采取迎合的态度，就是强迫部属接受自己的想法，常会忘了要好好地掌握现状、好好地掌握周围的需求。在这种状况下，自然没有时间好好地思考自己站在什么立场以及什么是自己非做之事，这两项重要的问题。
因此，自己的努力得不到相对的回应，不但业绩无法持续成长，也得不到部属的信赖，所得到的只是眼前的业绩提高。由此可见，一个有效率的管理者必须要掌握现状以及周围的需求，如此才能使业绩持续成长。
美国经济管理大师彼德·F·杜拉克所著的《有效的管理者》一书，是一本论述公司管理方法的名著。他所提出的精辟见解，对于管理者有参考价值。他认为：“管理者运用人的长处，面临的第一关即在于择人。”
有效的管理者择事和升迁，都以一个人能做什么为基础。他的用人决策不在于如何避免人的短处，而在于如何发挥人的长处。
由于培养和留住人才不易，台湾公司近来风行自我管理、责任赋予的管理哲学，通过充分授权、鼓励员工自我考评的方式，设法为公司留住中坚人才。
台湾麦当劳推出逾增年的区分责任区域制，由于效果显著，更强化了麦当劳采取自我管理的管理哲学，给员工更多的发挥空间、工作弹性，并且培养员工自我规划、实践、充实的能力。
台湾麦当劳餐厅总裁李明元说，麦当劳目前将全台湾分成台北市、北区、中区、南区等四个区域，各设开发小组及营运管理委员组织，由协理、新管理人和新管理人级管理干部担任新管理人或委员会主席，负责责任区域内的门市开拓规划、经营管理等。
他说，这些管理者，就得全权负责各区的营运发展，不仅要达到总公司的开店、营运目标，还可以自行规划、建议各种市场行销方式。
由于许多决策过程化，不必所有的门市都等待总公司的指令做事，使得公司的办事效率提高不少。
短短半年之内麦当劳增加了近40家门市。李明元说，如果采取以往由总公司掌控所有门市拓展的作业流程，40家门市的设立必须花费颇长的时间，如今半年内即有此成绩，就是因为公司让各区做良性竞争的结果。
统一公司最近也流行“绩效面谈”管理模式，就是让管理者与员工“定好彼此同意的目标”后，让员工定期自我评鉴，方便员工作意见陈述，也让管理者在考核员工的表现时，可以有不同的观察角度，以更积极的态度面对人力资源管理问题。
统一公司指出，由于绩效面谈让员工有自由发言、阐述工作表现的机会，等于给了员工和管理者互通的渠道，因此无形中给员工自我监督、考核的压力，这样在尊重员工的前提下，更容易凝聚员工对公司的向心力。
食品业者近来也不断加强与员工的互相沟通关系，让员工有充分发挥作用的空间，也有向上表达意见的机会，以适当的传递渠道，协助员工缓解工人压力或情绪，增加员工自我管理、实践的训练，也让公司尝试运用不一样的管理方式，设法找出最有效、最适合的管理模式。
管理者从事管理工作不是一时兴起，就抓问题，处理员工，而是一项长期的智能化管理，要克服小生产的观念，能够巧妙进行有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持、理解和信任，让员工在专长上大显身手。这是管理者的重要职责所在。
对管理者的事业发展来说，关键的一步就是从资源责任的角度来对工作进行分析。要时常问自己这样一个问题：公司把哪些资源交给我来照管？从这个角度来看一看你的工作。如果要知道你对多少资源负有责任，就要像盘存货物一样列一份清单。
大多数管理者都要对人负责，这就意味着他们有责任管理好这些员工的时间。
从可用时间的角度来思考可以帮助管理者在必要的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度，哪些任务可以推迟或者取消？把时间作为一种资源来考虑，可以帮助管理者对问题做出反应并采取必要的补救措施。
管理者要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。要避免把任务分派给了员工，而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。
管理者若想知道部门内每一位员工都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得，然后制定一份员工专长表。
通过为部门内的每一位员工建立一张这样的员工专长表，管理者就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，管理者能够很容易地决定谁是最合适的人选。
经过一段时间的观察，管理者就似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能，还需要什么培训。
但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷，他们害怕让管理者知道自己不懂的东西。
管理者可与员工进行下面的交谈：
（1）你最喜欢做你工作中的哪部分？
（2）你为什么最喜欢那部分？
（3）你想让公司分派你做什么工作？
（4）你为什么认为自己擅长做哪件工作？
（5）你是否具备一种公司所不知道的技能？
（6）你是否想掌握某种特殊的技能？
（7）关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？
（8）你最不喜欢做什么？
（9）你最不喜欢公司的什么？
（10）如何才能使公司变得令人愉快？
一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。
那么怎样进行裁员呢？
（1）人事成本考量
一般公司人事费用约占总支出成本的10％～20％左右，如果超过此标准，公司就得精简，以降低用人成本。
以某知名公司为例，该公司原有员工接近2000人，每年人事费用高达17亿元，而其公司每年亏损7亿元。
依此推算，若能把人事费用降低至10亿元的话，则该公司就能打平。
由此逆推核算，必须裁减650名人员，所剩下的1300人就是该公司所认定的最适合规模。
（2）营业额考量
有些公司在裁减过程中，首先会找到一个营业额相近的公司作为对比的标准。为何有相同的营业额但用人数却高出甚多，然后裁减“剩余人力”。或核算每一个员工的平均产值与相比较的公司对比后，决定裁减多少人员。
（3）用人配置考量
公司在同业间做广泛性的调查比较而得到适用人数。比如说，人事部在同业间的调查是每150人有一位新管理人员，假如该公司的用人数超过这一标准，即进行裁减的动作。
（4）人力素质考量
此种方式是依公司所设定的标准，把员工评比A、B、C 三级。
A 级员工是有能力并且为公司做出很大贡献者，把其划归不能裁员的部分；B 级员工是能力及对公司贡献稍好者，可划归为可裁可不裁者；C 级员工是既无能力又无贡献者，这些人列为必裁的名单中。然后把A 级分成AA、AB、AC 三级，B 级分成BA、BB、BC 三级，c级分成CA、CB、CC 三级共九级，然后依此作为级员的顺序。
以上只是简单的方法，事实上各公司会设定裁员的综合指标，同时采用上述各种考核方法。